» 2019 » 11月のブログ記事

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回の続きです。

中小企業の退職金制度の代表例の2つ目です。

「養老保険の福利厚生プラン」について見てみましょう。。

ハーフタックスともいわれますね。

要は、生命保険を活用した、社員の退職金積立制度です。

▼メリット

*2分の1損金

⇒ 節税保険に国税庁のメスが入ったが、養老保険は関係なし

(従来より取扱い変わらず)

*勤続年数3年以上などの一定要件を設けて加入手続きOK

*社員が在職中に万一死亡した場合、
遺族に対し、死亡保険金が支払われる。

⇒ 社員の家族を守るという点では効果あり

*退職時の解約返戻金は、社員本人ではなく、会社に入金へ。

⇒ 懲戒解雇の社員に支払う必要なし

⇒ 会社として万一の緊急予備資金として活用OK

 

 

 

▼デメリット

*あくまで生命保険のため、勤続年数や死亡保険金が同じ

でも、社員の年齢により保険料に差が生じるケースあり。

⇒ 同じ勤続年数でも、年齢の高い社員の方が保険料負担が

大きくなる。

⇒ 会社のキャッシュフローバランスが悪化する。

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このように経営者から見れば、リスクは小さい制度です。

中退共と違い、役員も加入OK。

税務上は、社員の3倍程度の保険料は認められます。

社員と一緒に共同歩調で退職金準備をする。

そういう意味では、良い制度かもしれません。

 

 

ただ総じて見れば、以下の傾向が見えます。

 

▼「社長」第一主義 … YES

▼「社員」第一主義 … NO

 

 

社員目線で見れば、自分の退職金準備や万一の保障で
会社で加入してもらった生保のはずなのに…

会社の資金繰りのピンチに解約される??

となれば、社員に安心感は生まれません。

 

 

「自分が在職中に死亡する」というリスクヘッジについても、
あくまで確率的に見れば、万が一の話です。

この点から見ても、社員の満足度は大きくならないでしょう。

 

 

 

中退共にせよ、養老保険にせよ、

古典的な退職金制度の共通点とは何か?

 

 

 

「会社がせっかく親御心で払っている退職金準備のお金の流れが、

社員の給与明細に一切記載されない」

 

 

ということ。

中退共の場合はどうか?

独立行政法人(勤労者退職金共済機構)に対し、

会社が直接掛金を支払います。

 

 

養老保険の場合はどうか?

生命保険会社に対し、会社が直接保険料を支払います。

つまり、社員から見れば、

 

 

「会社が勝手に払ってくれている」

 

 

というだけの制度なのです。

★毎月の給与明細に記載されない。

⇒ 社員に退職金準備の実感なし

⇒ やる気の向上につながりにくい

⇒ モチベーションUPにならない

これでは、経営者にとって100%生きガネになりません。

それでは、時流に合った退職金制度とは何か?

このお話は次回に続きます。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

今日は前回ブログの『相乗効果』のお話の続きです。

人手不足時代下のビジネス社会で『相乗効果』

を意識すべき存在は誰か?

それは、

 

 

▼トップ(経営者)

▼現場(社員)

 

 

でしょう。コヴィー氏流に言えば、

 

 

 

「トップと現場の二者が合わさることで、
掛け算式で成果を上げる」

 

 

になれば、鬼に金棒です。

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「社長」第一主義 と「社員」第一主義。

この両立を説いた名経営者とは??

近藤宣之氏(日本レーザー会長)です。

*慶応義塾大学大学院ビジネススクール

*松下幸之助経営塾

*ダイヤモンド経営塾

*日本経営合理化協会

など講演多数。

 

 

*第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の

「中小企業庁長官賞」

*第10回「勇気ある経営大賞」

*第3回「ホワイト企業大賞」

など受賞多数。

 

 

 

近藤氏はこうおっしゃっておられます。

…………………………………………………

中小企業は、「社長」第一主義が正しい。

しかし、「社長」第一主義は同時に、

「社員」第一主義でなければなりません。

会社は、社長が贅沢をしたり、
暴利をむさぼるために存在するのではありません。

 

 

会社は「社員が人生の喜びを知り、成長する舞台」

なのです。

よって、理念やビジョンは社員の幸せに直結すべきです。

欧米では、「社長」第一主義と「社員」第一主義は両立しない。

資本家と労働者は対立するのが、
欧米では前提になっています。

しかし、私は、

「経営者と雇用者は対立するのではなく、理念を共有する関係」

であると考えています。

…………………………………………………

 

 

さすが!「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞は違う。

敬服の限りです。

本来「社長」第一主義である。

そんな会社組織において「社員」第一主義を取り入れていく。

これが経営のキモである。

近藤氏はそう説いておられるのです。

 

 

ただ理念やビジョンを共有するカタチをいかに具現化すべきか?

私(岩佐)は社員に対する『退職金制度』

の設計がキモになると考えています。

 

 

6月に金融庁報告書における、

「公的年金だけでは、老後資金は2000万円不足する」

という記述が世間を賑わせました。

そんな背景もあり、雇用者の間で一気に老後不安が
いま高まっています。

自助努力で老後資金をいかに準備してくべきか?

 

 

社員のこれからの人生にとって、
死活問題になっていくでしょう。

それではどのように『退職金制度』

を作っていくべきでしょうか?

 

 

中小企業の退職金制度の代表例は、

 

 

▼中小企業退職金共済制度(中退共)

▼養老保険による福利厚生プラン

 

 

ですね。皆さんの会社でもすでに導入されているでしょう。

 

 

 

まず、中退共から見てみましょう。

私(岩佐)はこの制度は勤続疲労を起こしていると考えています。

デメリットの方がメリットより多い。その根拠は以下の通りです。

 

 

 

▼メリット

*全額損金OK

*新しく加入する事業主に助成制度あり

⇒ 掛金月額の2分の1を加入後4ヶ月目より1年間助成

*掛金月額18000円以下の社員の掛金を
増額する事業主に助成制度あり

⇒ 増額分の3分の1を1年間助成

 

 

▼デメリット

*正社員は全員加入が原則

⇒ 勤続年数3年以上などの条件設定が難しい

(注)PA、有期雇用社員は除いてOK

*掛金を減額するのは困難

⇒ 社員の同意が必要

⇒ いったん決めた掛金月額は固定費として経営負担になる

⇒ 最低月額は5000円のため、
1人当たり年間6万円の固定費増

*加入後2年未満の退職の場合、退職金は掛金総額を下回る。

⇒ 会社側から見れば、掛け損になる

*懲戒解雇の社員に対しても、中退共より直接退職金が支払われる。

*利率は年度ごとに変化

⇒ 平成31年度の「厚労大臣が定める利率」はゼロと定められた。

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このように経営者から見れば、リスクが大きい制度と言えます。

加入時に助成制度があるとはいえ、
あくまで一時的なものにすぎません。

他方、社員から見れば、懲戒解雇でも退職金がもらえる。

パラダイス(?)の制度でしょう。

ただ長年勤務の功労に報いる。

それが退職金の本質であるはずです。

これは世間の常識からすれば、矛盾しており、不合理な話です。

 

 

組織に貢献しようが、懲戒解雇になろうが、
退職金が確実に社員の手に渡る??

中退共は社員の既得権の制度??

 

 

▼「社長」第一主義 ⇒ NO

▼「社員」第一主義 ⇒ YES

 

 

「二者の両立&相乗効果」という理念やビジョンを実現する。

それには、中退共は難しいかもしれません。

利率についても今年度ゼロ。これも時代遅れ感が否めません。

それでは、『養老保険による福利厚生プラン』はどうか?

このお話は次回に続きます。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

ヤフーとLINEの経営統合。

先日、経済界にビッグニュースが入ってきましたね。

国内で最大規模のユーザー数を持つ、
IT企業同士の経営統合。

両社の経営統合の効果については、メディアを賑わせてきました。

 

 

 

例えば、サービス連携として考えられるのは何か?

LINEのトークで盛り上がった
ファッションアイテムがあったとします。

そんな時もこれからは…

ZOZO(ヤフー傘下)のアプリを起動させる必要なし。

LINEの中で買えてしまう??

 

 

また、PayPayモールのキャンペーンで
付与されたポイントがあります。

PayPayボーナスライトです。

今後はこれを使い、LINEスタンプが買えるようになる??
 

 

ただ両社の真の経営統合の狙いは何か??

それは、以下の4つの【シナジー】と言われています。

▼マーケティング事業における【シナジー】

▼集客における【シナジー】

▼フィンテック事業における【シナジー】

▼システム開発における【シナジー】

 

 

 

ヤフーの利用者数は5000万人。

LINEの国内利用者数は8000万人。

つまり、両社の統合によって、

「最大のユーザー基盤」

を獲得できる。

 

 

そうすれば、アウトプットとして、

 

 

▼マーケティング

▼集客

▼フィンテック

▼システム開発

 

 

のシナジーを通じ、競争優位が確保できる。

これこそ今回の経営統合の真の狙いである。

そう言われているのです。

キーワードは【シナジー】ですね。

 

 

シナジーとは何か?

日本語では、『相乗効果』といいます。

それでは、相乗効果とは何か?

 

 

 

『7つの習慣』(キングベアー出版)

 

 

44ヶ国語に翻訳。全世界3000万部。

日本でも累計200万部。まさに世界的ベストセラーです。

著者のスティーブン・コヴィー氏は、
この中で以下のように述べています。

 

 

…………………………………………………

相乗効果とは何か?

2つ以上のものが合わさることで、
成果が上がったり、メリットが増えたりと、

掛け算式で効果を広げられることをいう。

…………………………………………………
 

 

事業家で『相乗効果』の天才と言えば…

小林一三氏。

阪急東宝グループの創業者です。

同グループは、阪急電鉄や宝塚歌劇団を擁しています。

小林一三氏の事業理念は以下の通り。

 

 

…………………………………………………

乗る人がいなくて赤字になるなら、
乗る客を作り出せばよい。

…………………………………………………

 

鉄道を拠点に沿線の住宅地開発、
百貨店経営など幅広く関連事業を展開。

沿線地域を発展させながら、鉄道事業との

 

 

『相乗効果』

 

 

を追求しました。

今日の私鉄経営のビジネスモデルの原型を
創造したといわれています。

コヴィー氏の提唱する、

 

 

「2つ以上のものが合わさることで、
掛け算式で効果を広げる」

 

 

ことを事業モデルで具現化したのです。

私どもTFPグループも税理士法人と社労士法人の

『相乗効果』

を追求し、お金とヒトの両面からワンストップで

オーナー経営者をご支援する体制を敷いております。

また、私(岩佐)は幼少の頃、阪急ブレーブスのファンで、

阪急西宮北口駅にある西宮球場に足しげく通いました。

これが現在オリックスファンの私(岩佐)の原点です。

(笑)

小林一三氏が築かれた阪急沿線のエネルギーを拝受し、

『相乗効果』を常に意識していきたいと思います。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログで、税金&社会保険の“壁”について考えました。

ただ私たちは生きていく中で、人生の“壁” に必ず直面します。

目の前に“壁”が立ちふさがっている。

何かに行き詰まっている。

そんな“壁”にぶつかったとき、
自分自身をどのように奮い立たせ、勇気づけ、乗り越えるのか?

これはとても大切なことです。

 

 

 

特に経営者の場合、行き詰まれば、一攫千金を狙いがちです。

しかし、令和の時代に入り、新規顧客を集めるための、
無差別な広告の効果はなくなった。

そんなふうに言われます。

今年9月の消費増税前の駆け込み需要も、
一昔前に比べれば、大きくはなかった。

 

 

 

『心の野球 ~  超効率的努力のススメ』(幻冬舎)

 

 

 

桑田真澄氏(元読売巨人軍)の著書に、
こんな記述があります。

…………………………………………………

練習したからといって、すぐに結果が出るものではない。

毎日コツコツ努力していると、
人間はある日突然、成長する。

これを僕は「成長の法則」と呼んでいる。

階段の形のグラフだと思ってほしい。

試行錯誤を重ねても、あるところまでは、
変化なくまっすぐ進んでいく。

そして、いきなり垂直に上に伸びる。

そのあとはまた変化なく、
まっすぐに進み、ふっとまた上に伸びる。

その繰り返しなのである。
…………………………………………………

 

 

 

正しい経営理念のもと、
コツコツ良い仕事を積み重ねていけば、

 

 

「成長の法則」

 

 

が待っているのかもしれません。

長野県の有名なトップ企業の
伊那食品工業の塚越社長の提唱する、

 

 

「年輪経営」

 

 

に相通ずる言葉です。

また、「成長の法則 =ブレイクスルー」です。

ブレイクスルーとは次の意味です。

 

 

「それまで障壁となっていた事象を突破すること」

 

 

いかに“壁”を突破していくのか?

社会保険対策だけではありません。

あらゆる経営の場面で求められることです。

 

 

三木谷浩史氏(楽天創業者)には以下の名言があります。

…………………………………………………

ブレイクスルーを起こすには、

100%の力ではダメです。

120%出さなくてはいけない。

それをやれるかどうかという差は、
大きいと思います。

一つ言えるのは、頭を使って、
成功するまでやり続けることです。

それには自分のエネルギーレベルと
ゴールへの執着心が必要なんです。

…………………………………………………

 

 

100%では甘い! 120%出せ!

ハンマーで頭をガツンと叩かれた気分です。

(汗)

 

120%のエネルギーでコツコツ努力する。

その先にこそ、“ブレイクスルー”

が待っているのでしょう。

いつか私たちの目の前に突然広がる、希望に満ち溢れた、

ブレイクスルーの世界へ向けて…
今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

「桜を見る会」への騒ぎが続いています。

問題の一つが夕食会費です。

安倍首相の説明によれば、1人5000円。

安倍事務所の職員が集金し、ホテル名義の領収証を手渡したとか。

焦点となっているのは、5000円ピッタリなのか否か?

野党側は、

 

 

「5000円は安すぎる」

 

 

と疑問を呈する。

大体1万1000円??

差額は、安倍事務所で補填??

政治資金規制法違反??

色んな声が挙がっています。

政治のことはよくわかりませんが、

税務の世界には確かに『5000円の壁』が存在します。

法人税法に以下の規定があります。

 

 

「1人あたり5000円以下の飲食費は、
交際費の範囲から除外する。」

 

 

接待交際費は年間800万円までの損金不算入枠あり。

つまり、年800万円を超える交際費は、
損金にならないということ。

但し、1人5000円の飲食費は、
交際費の範囲にそもそも含まれない。

例えば、3人で15000円の飲食費は、
交際費ではなく、「会議費」として損金計上OK。

そんな規定になっています。

 

 

国税庁は飲食費に対し、

 

 

「1人5000円以下は冗費ではない」

 

 

というスタンスなのです。

だから、「桜を見る会」の会費も1人5000円だった??

税理士目線からすると、そうなります。

(笑)

:
:
:

実は、税金&社会保険には『〇〇万円の壁』

が多数存在します。

 

 

2017年就業構造基本調査によれば、

 

 

▼パートを初めとする非正規社員のうち、
就業調整をしている者の8割強

⇒ 年収50~149万円

 

 

という実態が浮き彫りになっています。

ちょうど今、年末調整のシーズンです。

皆さんの組織のパート社員の年収チェックにおいても、

 

 

『〇〇万円の壁』

 

 

は是非知っておきましょう。

税金&社会保険における“壁”となる金額基準は以下の通り。

 

 

 

▼(A)103万円

⇒ 所得税の配偶者控除38万円の基準

 

 

▼(B)106万円

⇒ パート社員の社会保険加入要件(但し、下記要件あり)

⇒ 正社員501人以上の企業の場合

⇒ 月額8万8千円以上の収入

⇒ 雇用期間1年以上

⇒ 所定労働時間が週20時間以上

⇒ 学生ではない

 

 

▼(C)125万円

⇒ 障害者&寡婦の住民税非課税の所得基準

 

 

▼(D)130万円

⇒ パート社員の被扶養者が国民健康保険に切り替わる基準

 

 

▼(E)145万円

⇒ 国民健康保険の現役並み所得の基準

 

 

▼(F)150万円

⇒ 配偶者特別控除の上限38万円の所得控除のライン

 

 

▼(G)150万円(1回あたり)

⇒ 厚生年金保険料の標準賞与の上限額

 

 

▼(H)160万円

⇒ 介護利用者2割負担の所得基準

 

 

▼(I)220万円

⇒ 介護利用者3割負担の所得基準

 

 

▼(J)383万円

⇒ 70歳以上(単身世帯)の健康保険の現役並み年収基準

 

 

▼(K)520万円

⇒ 70歳以上(被扶養者有)の健康保険の現役並み年収基準

 

 

▼(L)573万円(年度累計)

⇒ 健康保険料の標準賞与の上限額

 

 

▼(M)850万円

⇒ 年金の生計維持要件のライン

⇒ 給与所得控除縮小の年収基準(2020年より)

 

 

▼(N)960万円

⇒ 児童手当の所得制限

 

 

▼(O)1075万円

⇒ 有期労働契約の高度専門的労働者の年収基準

⇒ 労働時間規制の適用除外となる
高度プロフェッショナル制度の年収基準

 

 

以上、15の“壁”です。

 

上記の中で、パート社員の労務管理で、
よく論点になるのは以下の3つです。

 

 

▼(B)106万円

⇒ パート社員の社会保険加入要件

▼(D)130万円

⇒ パート社員の被扶養者が国民健康保険
に切り替わる基準

▼(F)150万円

⇒ 配偶者特別控除の上限38万円の所得控除のライン

 

 

 

まず(B)は、今後の改正に要注意です!

政府は現在、パートの厚生年金適用拡大に向けて、

 

 

★社員数501人以上から【50人超】へ

 

 

規模要件を調整する方向で動いています。

 

 

公的年金財源の確保へ向けて、
厚生年金加入者を増やすための施策です。

しかし、懸念されるのは、
中小企業の保険料負担による経営悪化。

 

 

今後はパート社員の厚生年金加入要件として

 

 

【50人基準】

 

 

になる可能性が高くなっています。

 

 

この他に労働安全衛生法上、
50人以上の常時労働者の法人の場合、

 

 

▼衛生管理者

▼産業医

 

 

の選任がすべての業種において義務付けられています。

 

 

経営者においては、

 

 

『社員数50人以上は、色んな労務費負担が重くなる』

 

 

という事実を知っておいて下さい。

 

 

 

次に(D)と(F)に注目です。

2018年から配偶者控除が150万円に拡大されました。

但し、これは所得税の世界のお話。

現場では、健康保険の被扶養者の範囲内の

 

 

『年収130万円未満(通勤手当含む)』

 

 

で働くパート社員の存在が多い。

もし年収130万円を超えると、夫の扶養を抜けて、

自分で健康保険に加入しなくてはいけない。

そんな費用負担を回避すべく、

年収130万円未満で就業調整を図る。

そんなケースが多いのです。

 

 

結婚や育児という人生経験を経て、
日々頑張って働いているパート社員。

彼女たちの存在はあらゆる組織において、貴重です。

先日の私ども社内の「年末調整推進会議」の中でも、

顧問先のお客様における、

 

 

『年収103~130万円』

 

 

のラインのパート社員については、

弊社規定のチェックリストにて、
しっかりマークするように徹底しました。

私どももスタッフ一同、
顧問先のお客様のパート社員の皆様に対し、
ホスピタリティをもって対応します。

パート社員の皆様に対し、十分配慮してあげて下さい。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日は、鳥取出張でした。

百年企業のクライアント訪問のためです。

創業者精神を激変の市場環境の中で、いかに永続させていくか?

2時間にわたり、持株会社構想も含め、

大変有意義なお打合せができました。

K社長ファミリーの皆様、ありがとうございました。

手土産もたくさん頂戴し、恐縮に存じます。

 

 

さて、車で長距離運転で帰路に着く前に、エネルギーチャージ?

スタッフへのお土産として、王秋梨をJR鳥取駅で手配しました。

実は今回ご訪問のお客様から、9月に二十世紀梨をたくさん

オフィスにお贈り頂き、スタッフみんな大喜びでした。

鳥取は、梨の宝庫です。二十世紀梨のシーズンが終わったと

思ったら、王秋梨もあるとは!

(笑)

 

 

その後は、「すなば珈琲」でホットを一杯。

「すなば珈琲」といえば…

鳥取県知事の下記の名言がきっかけで2014年にオープン。

 

 

「鳥取にはスタバはないけど、日本一の砂場(すなば)がある」

 

 

なかなか洒落たお言葉ですね。

 

平成28年の「鳥取県イメージ調査」にて話題認知度において、

 

 

「スターバックスが都道府県で最後にオープンした鳥取県にて

開業した“すなば珈琲”」

 

 

として1位を獲得したとか。

店内は個性あふれる、素晴らしい空間でした。

大変美味のコーヒーで充電し、安全運転で無事関西へ。

クライアントからは“老舗”のエネルギーを!

すなば珈琲から“時代の最先端”のエネルギーを!

温故知新を感じることのできた、

有意義な鳥取遠征となりました。

今日も社長業を楽しましょう。

 

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

ソフトバンクの手法をマネし、中小企業が税効果を得る。

2020年度税制改正にて、もはや不可能になる見通しです。

前回のブログでお伝えした通りですね。

ただ中小企業でも享受可能な「赤字の効用」について

考えてみましょう。大きく2つあります。

 

 

1つ目は、欠損金の繰越年数です。

法人税法上の赤字は【10年間】にわたり繰り越しOK。

具体的には以下の通り。

 

 

▼平成30年4月1日以後に開始する事業年度で生じた

赤字(欠損金)は、10年間繰越OK

 

 

役員退職金などで「特別損失」を計上。

その結果生じた欠損金は翌期以降、10年間繰り越せる。

繰越欠損金の範囲内であれば、
翌期以降いくら黒字を出しても、法人税等ゼロOK。

 

 

個人事業(青色申告者)の場合、
赤字の繰越年数は3年です。

 

 

▼10年(法人) vs 3年(個人)

 

この点から見ても【法人減税 vs 個人増税】

のトレンドが読み取れます。

 

 

2つ目は、吸収合併による繰越欠損金の引継ぎです。

例えば、繰越欠損金3000万円を有する
B社があったとします。

A社がB社を吸収した場合、
A社はB社の繰越欠損金3000万円を
引き継ぐことができるという規定です。

 

まさにA社では、

“キャッシュアウトを伴わない節税”

が可能になるのです。

しかし、ここで注意して下さい!

吸収合併に伴う繰越欠損金の引継ぎには、法人税法上、

 

【5年ルール】

 

が存在します。

 

「節税するために赤字会社を買収する」

 

そんな行為に一定の歯止めをかけるため、
以下の要件があります。

 

 

▼支配関係が生じてから【5年】経過後でなければ、

赤字会社を吸収合併しても、繰越欠損金は引き継げない。

 

 

赤字会社を買収して、すぐに節税OK?

こんなうまい話はありませんので、ご注意下さい。

 

ただ経営者として大切なマインドは、

 

 

『マイナスをプラスにする』

『ピンチをチャンスにする』

 

 

ですね。税務上の赤字の効用を知っておくべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

新時代の幕開けを予感させる「祝賀御列の儀」。

皇陛下ご即位に伴うパレードが先日盛大に行われました。

その様子を海外メディアはどう報じたか?

 

 

「現場は黒山の人だかりだった。

しかし、整然として乱れがなかった。

何も見えなくても、人々は静かに警察の指示を聞いていた。

そして、前に向かってゆっくり移動していた。」

 

 

日本人ならではの礼儀正しさが海外でも評価されています。

▼日本人の根底に流れる武士道

▼権威や目上の人に対しての絶対的な服従の伝統あり

▼細かく厳格な礼儀作法の規則の存在

▼ほぼ単一の民族である

 

 

こうした背景が日本人の礼儀正しさを形成している。

海外ではこう分析されています。

これはまさに日本人特有の “強み(= 長所)”

と言えるでしょう。日本人にとって誇れるところです。

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経営においても“強み(=長所)を伸ばす”

ことの有用性が説かれています。

故・船井幸雄氏は経営手法として『長所伸展の法則』

を2003年に上梓されました。

しかし、令和の時代に入り、

「強みを伸ばす経営の限界」

を提唱する書籍が出版されています。

 

 

『弱点思考の経営』(日経BP社)

 

私的再生のプロの金子剛史氏の著書です。

この書籍の冒頭にこんな下りがあります。

 

 

 

…………………………………………………

強みさえ伸ばせばいいという能天気な経営も、

経済成長期・人口増加期なら、
どうにか通用したでしょう。

けれど、日本は本格的な人口減少時代に
突入しました。

こうした変化の渦中にあっても、なお、

拡大志向からの意識転換ができていない
会社は驚くほどたくさんあります。

人口減少時代では、大半の市場が縮小しますから、

他社とどこまで差別化するかによって、
勝ち負けが決まるといえます。

ただしそれは、強み以外の部分が同じ、
という大前提に立っている場合です。

経済が右肩上がりの時代では、
多少おおざっぱでも、
ブルドーザーのように組織を動かし、
強みに全勢力を注げば何とかなった。

けれど、低成長の時代では、
弱点を放置することは即、命取りになります。

…………………………………………………

 

 

「弱点を潰す綿密な経営」と「強みを伸ばす大胆な経営」

一見すれば、二律背反することを両立させる。

これこそが人口減少時代に勝ち残る条件である。

金子氏はそう説いておられます。

つまり、『弱点思考』とは、

 

「強みで勝負するには、弱点の克服が先決である」

 

という考え方なのです。大変興味深い視点です。

 

 

今ソフトバンクグループの“弱点”が露呈したのか??

「今回の決算はボロボロでございます」

「真っ赤っかの大赤字」

「これだけの赤字を出したのは創業以来」

孫正義氏が記者会見でこうコメント。

 

ソフトバンクグループの中間決算が先日発表されました。

 

★営業損益 155億円の赤字

 

前年同期の1兆4207億円の営業黒字から大幅に業績が悪化へ。

上記はこれを受けての発言でした。

今回の赤字の最大の要因は、投資先企業の不振です。

この投資先企業はどこか?

シェアハウス「WeWork」です。

孫正義氏が「WeWork」の創業者に惚れ込み、

1兆1130億円もの資金を投入。これが失敗だった??

フィナンシャルタイムズは「WeWork」
の適正な企業価値について、3000億円と見積もっています。

つまり、ソフトバンクは適正な企業価値の
3倍以上の過剰投資をしてしまった。

これが赤字の要因となっています。

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これだけの赤字を出せば、法人税の心配はしなくてよい??

普通に考えれば、そうなります。

しかし、同社は黒字決算時でも、

法人税をほとんど払っていなかった?

2018年3月期は純利益1兆円超。それでも、法人税ゼロ。

“孫正義マジック”なのか?

同社は2016年に英国半導体設計大手の
アーム・ホールディングスを買収。買収価額は3兆3000億円。

この株の一部を2018年3月期にグループ内のSVFに対し、

現物出資で譲渡しました。

つまり、アーム社の取得価額よりも時価評価額が低くなり、

税務上1兆4000億円に上る欠損金が発生したのです。

その結果、法人税ゼロ。

 

 

 

簡単にいえば、こんなロジックです。

▼プレミアムで高めに取得

▼時価が低くなった時点で、グループ法人に

安い金額(時価)で譲渡

▼結果として、欠損金の計上へ

つまり、グループ法人内で株を転売し、
法人税をゼロにしていたのです。

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国税当局は一連のスキームを問題視。

しかし、「税法上に問題あり」

とはまでは指摘できずに終わる。

一時は国税側も同社の手法に対し、

 

“伝家の宝刀”

 

を抜くことを検討したようです。

“伝家の宝刀”とは『法人税法132条』です。

「同族会社の行為計算否認規定」ともいわれています。

この意味するところは以下の通り。

 

 

「合法的な取引てあっても、経済的合理性が認められず、

法人税の負担を不当に減少させる行為の場合、

税務当局の権限で否認できる。」

 

 

しかし、税務当局は結局“伝家の宝刀”

を抜くことができませんでした。

水面下では、ソフトバンクグループと国税当局で
激しい駆け引きがあったようです。

それでも国税当局としては「経済的合理性がない」

ことを立証するのは厳しいと最終判断したのです。

しかし、国税当局は本件がよほど悔しかったのか?

この後、財務省に相談を持ちかける。

 

 

 

その結果、来年度に税制改正を盛り込むことを

10月に決定しました。

法律自体を改正し、ソフトバンクの
節税策を規制することを決定したのです。

2020年度税制改正大綱にて、

 

 

「企業の買収(M&A)に絡んだ節税の防止策を講じる」

 

 

方針を固めたとか。

 

 

ソフトバンクグループにとって、
赤字決算と言っても、

2018年3月期は節税策に起因するものでした。

しかし、今期の中間決算は完全なる、

“投資判断の失敗”による赤字でした。

 

 

過去の失敗からいかに学ぶか? この天才は徳川家康でした。

後に天下人になった家康が生涯に
一度の完敗を喫した合戦あり。

 

「三方ヶ原の戦い」

 

1572年、武田信玄は周到な西上作戦を展開。

その道中、信玄は家康の居城を横目に西上し、
徳川の本拠地を衝く姿勢を見せる。

そんな中、家康のもとに次の知らせが入る。
「信玄の軍勢が“一望千里”といわれた
三方ヶ原の台地が尽きるあたり、

祝田といわれる狭所で
大挙して食事をとる。」

 

重臣達は家康に出陣を自重するように説く。

しかし、当時31歳の家康の脳裏に織田信長が

27歳の時に成し遂げた「桶狭間の奇襲戦」がよぎったのか?

家康は怒りに任せて、出撃命令を出す。

しかし、これこそ信玄の謀略でした。

武田軍は食事などとらず、戦いに有利な高所を占め、
臨戦態勢をとって待ち構えていた。

家康軍は、袋のネズミ。迎撃され、完敗を喫したのです。

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家康の非凡さは、ここからです。

多くの成功者が自身の敗北をひた隠し
にしようとしたのとは裏腹に、自画像を描くように命じた。

しかめ面をし、曲げた左足を抱え込み、左手を顎にあてがい、

意気消沈した姿を自画像として敢えて残したのです。

この大敗北を肝に銘じる目的だったと言われています。

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時を経て、1600年の“天下分け目の関ヶ原の戦い”

に大敗北の教訓が生かされます。

石田三成率いる西軍は、決戦に備え、
大垣城に本拠を構えていた。

この城は交通の要所にあり、
東軍を迎え撃つには格好の場所。

この時点では、西軍が地の利を得ていたのです。

そこで、家康は大垣城の西軍をおびき出す作戦に出る。

 

 

「大垣城を無視し、三成の居城の
佐和山城を落とし、大坂を衝く」

 

こんな偽情報を西軍陣営に流した。

すると、驚嘆した三成は大垣城を出て、

関ヶ原で東軍を迎え撃つ作戦に変更。

これが勝敗の分かれ目となったのです。

偽情報を流し、城から敵をおびき出す。

これこそ、信玄が三方ヶ原の戦いで、
家康を相手に実践した戦法だったのです。

失敗から学ぶ姿勢を常に持っていた。

だからこそ、天下分け目の大一番に、

「敵に過去やられたことを逆に敵にやり返す」

ことができたのでしょう。

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役員退職金や含み損の資産売却などの
特別損失で赤字決算は問題ありません。

しかし、本業の不振で赤字決算になる。

この場合は、徳川家康の精神を学ぶべきでしょう。

 

 

銀行から融資を受ける中小企業の場合、
注意すべきは、粉飾決算です。

売掛金や在庫を水増しし、赤字決算を黒字決算にする。

この場合、税務署は何も言いません。

税金を払ってくれているからです。

また、中小企業には上場企業と違い、
会計監査がありません。

こうして当面は粉飾決算でも、やり過ごすことができる。

しかし、これはあくまで一時的な現実逃避にすぎません。

本当は利益が出ていないのに、
背伸びし利益を出して、税金を払う。

結果、本来必要のなかったキャッシュアウトが生まれます。

まさに悪循環です。粉飾決算が長期化する。

こんな事態は回避せねばなりません。

再生の現場では、金融機関が債務免除に
応じてくれるケースがあります。

しかし、過去に粉飾で黒字決算であれば、
繰越欠損金が申告書上に存在しない。

そうなると、債務免除益に対し、
ダイレクトに法人税等がかかります。

よって、税金を払えないばかりに
再生の望みが断ち切られてしまう。

こんなケースも中小企業ではあるようです。

 

 

粉飾決算は極論としても…

百点満点の完璧な組織はこの世に存在しません。

どんな組織でも何らかの経営課題は
抱えているものです。
残業ゼロで23年連続で増収増益を
実現させた名経営者がいらっしゃいます。

 

吉越浩一郎氏(トリンプ元社長)には、
こんな名言があります。

 

 

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会社は成長する限り、問題はなくならない。

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実質赤字はもちろんのこと、
弱点を潰すことに目を向けるべし。

強みを伸ばすことだけに
目を奪われていてはいけません。

これが令和の時代の下で、経営者に求められているのです。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日、日本生命(神戸支社)にて相続税対策セミナーの講師を

務め、そのフォローとして『相続個別相談会』の対応をしました。

オーナー経営者の相続税対策のキモは何か?

以下の資産のマネジメントです。

 

 

▼事業用不動産

▼自宅不動産

▼自社株

 

 

上記3つの資産に共通するキーワードは、

『換金性が低い』

ということです。

これらを個人所有から法人所有へシフトチェンジを行う。

具体的には、資産管理法人に保有させることを検討すべし。

相続はナイーブな問題です

個別相談会では色んな悩みをぶつけてこられます。

税理士法38条を初め、士業には守秘義務がありますので、

その内容を明らかにすることはできませんが、

1件1件真摯に対応させて頂くことでクライアントの人生を

疑似体験することができ、本当に学びになります。

税理士はクライアントの懐の中身をつぶさに観察できる

ポジションにありますので、

 

 

「どうすれば、お金を稼げるのか」

「お金を残す経営者の思考回路はどうなっているのか」

 

 

をパターン認識できる機会に恵まれています。

本当に税理士冥利に尽きます。

クライアントの皆様に感謝!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回の『兵站』の続きです。

まず、カネについて考えてみましょう。

経営における最重要の『兵站』は?

資金(=カネ)ですね。

倒産は、資金がついえた時に起きます。

銀行からどんなに多額の借入があっても、
たとえ債務超過であっても、資金が回っているうちは潰れない。
 

例えば、下記の『兵站』は必須です。

▼小規模企業共済 ⇒ 個人版“埋蔵金”システム

(注)医療法人理事長除く

▼倒産防止共済  ⇒ 法人版“埋蔵金”システム

(注)医療法人除く

▼経営者保険 ⇒ 一時期の販売中止状態が解除

▼銀行融資  ⇒ 信用のパイプづくり

『兵站』の本質的な機能は以下の通り。
作戦の実行において、

 

▼必要な物資を

▼必要な時に

▼必要な量を

▼必要な場所に

 

充足させることです。
次に、ヒトの面から考えてみましょう。

人手不足時代の中で最重要なのは、

 

『兵站 = ヒト』

 

です。「人手不足倒産」も増えています。

帝国DBによれば、2018年1~9月の
人手不足倒産は299件。

3年連続で前年同期を上回っています。

2013年以降の調査開始以降、最多を記録。

採用面接のあり方も変容しています。

例えば、新卒採用を行う組織の場合、従来のように、

 

「面接 = 学生を選ぶ場」

 

と捉えていると、良い人材は採用できません。

「面接 = 企業をアピールする場」

と考え方を転換しなければならなくなりました。
しかし、ヒトを雇わないと事業の発展なし?

採用を継続的にできなければ、
受注を止めなければならない?

ヒトを雇うために経営者は走り続ける?

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これで本当に良いのでしょうか??

将来は閉塞感でいっぱい??

将来に希望が持てない??

働き方改革の機運の中で、
組織の作り方が変わりつつあります。

デジタル社会への移行です。

 

▼AI

▼RPA

▼ICT

▼Iot

これらへの対応が今後不可欠となりました。

神田昌典氏(カリスマ経営コンサルタント)
はこうおっしゃっておられます。

 

 

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ほとんどの成熟事業は、
デジタルと組み合わせることにより、
再び成長を開始する。

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デジタル社会への対応努力をする。

そんな組織を応援する施策が出ています。

平成30年度税制改正にて、
新たな優遇税制ができました。

 

 

『Iot税制』

正式名称は、コネクテッド・インダストリーズ税制。

▼データ分析により自動化するロボット・工作機械

▼センサー等のデータ収集機器

▼サーバー・AI・ソフトウェア等の
データ連携・分析に必要なシステム

▼サイバーセキュリティ対策製品

などなど。

 

 

上記の設備投資5000万円以上を行った場合、

 

▼特別償却30%

or

▼税額控除3%
(賃上げがあれば、5%)

の適用が可能となりました。

投資額の要件が大きいので、
適用できる組織は限定的でしょう。

ただ時流として、今後の税制改正にて、
さらなる拡充が予想される。

個人的にはそう考えています。

情報のアンテナを是非、張っておきましょう。

人手不足時代の中で、
同業他社に負けじとヒトの確保へ。

これは“レッドオーシャン”です。

人手不足時代の中で、
デジタル社会への変革に注力する。

これは“ブルーオーシャン”です。

人手不足時代の次は…

人余り現象が起きるのか??

 

 

『人生の勝率の高め方

~ 成功を約束する「選択」のレッスン』

(KADOKAWA)
著者の土井英司氏(カリスマ書評家)は、
この中で以下のように述べておられます。

 

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僕がどのように時代の流れを
読んでいるのかというと、

すべての物事を「対義語」で
考えています。

今が「豊か」な時代なら、
次は「清貧」の時代になる。

今が「個人主義」の時代なら、
次は「全体主義」の時代になる。

「今を表す言葉と、その対義語は何か」

これを考えれば、
時代の波は読み取れるのです。

…………………………………………………

 

今が「人手不足」の時代なら、
次は「人余り」の時代になるのか??

AI、RPAの進展を見ても、そんな将来が見えてきます。

作業レベルの仕事しかできず、付加価値を提供できない。

そんな組織は将来ヤバい??

労働者の権利だけを主張し、
組織貢献を果たさないビジネスパーソン。

そんな人材も将来ヤバい??
ポスト人手不足を見据え、長期視点で先手を打っておくべし。

目の前のルーチン業務に追われ、
人手不足を嘆くだけではいけません。

 

 

日本では『兵站』を軽視してきた。

そんな歴史があります。

日本軍は真珠湾攻撃の奇襲に成功。

それなのに…

艦船を補修するための乾ドックや、
補給タンクに爆撃を与えず、放置した。

これが後になって、仇となる。

1942年のミッドウェイ海戦で、日本は大敗北を喫しました。

日本はミッドウェイ海戦に、

「赤城」
「加賀」
「蒼龍」
「飛龍」

の空母4隻を投入。

一方のアメリカは本来なら、

「エンタープライズ」
「ホーネット」

の2隻の空母しか用意できない。そんなはずでした。

4対2で日本軍有利??

本来なら、そんな構図だったのです。

しかし、司令長官ニミッツ大将は、
戦闘不能状態にあった空母

「ヨークタウン」

を真珠湾の乾ドックに入れる。

驚異的なスピードで補修し、
ミッドウェイ海戦に間に合わせたとか。

真珠湾攻撃の時に日本軍がもし
乾ドックを潰しておけば…

戦局は違ったものになっていた??

これが多くの歴史家の一致する見方です。

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孫氏の兵法やランチェスター理論で、
戦略を学ぶのもよいでしょう。

しかし、時流は戦略よりも『兵站』です。

 

…………………………………………………

プロは兵站を語り、素人は戦略を語る。

…………………………………………………

 

時代の変わり目の今こそ、この格言を胸に刻むべし。

今日も社長業を楽しみましょう。