こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログの続きです。

河合雅司氏の新刊で興味深かったのは、

「不動産のお話」

だけではありません。

この新刊の本質は、

「経営とは拡大を目指すこと、ではない」

という論点です。

 
経営における成長の定義は??

▼売上高

▼社員数

▼シェア

上記数字が大きければ大きいほど良い。

これこそ、ビジネス成長の証でした。

しかし、河合雅司氏はこう指摘されています。

…………………………………………………

人口減少社会では、こうした

「大きいことはいいことだ」

というモデルは実現したくとも、
実現のしようがなくなる。

もうそろそろ、

これまでの成功モデルを本気で疑い、

そこから脱する時期に入っている。

ベテラン経営者には、
こうした考え方に反発もあろう。

しかし、精神論を唱えるだけでは如何とも難しい。

人口をめぐる数値は、年々悪化を続けていく。

いまさら「拡大成長」の是非を
論じている時間的余裕はない。

薄利多売のビジネスモデルは
今後続けようがないという、

現実を語っているのだ。

「働き手一人当たりの生産性の向上」

    と
 
「高付加価値化」

によって利益高を拡大し得る。

こうした企業が増えたならば、

社会の激変を少しでも
和らげることができるだろう。
 

…………………………………………………

このように述べたうえで、

「戦略的に縮む」

こそ、

人口減少時代に負けない
経営戦略と語っておられるのです。

自社の強みを最大限生かすべく、

「捨てるところは捨てる」

という経営戦略が大切です。

そうすれば、

「売上高を減らしても、給料が上がるモデル」

を設計できるのです。

人口減少(=少子高齢化)時代に待っている、

もう一つの未来は「大増税」です。

▼相続大増税(2015年~)

▼所得税最高税率UP(2015年~)

▼消費税率UP(2019年10月~)

こうした近年の事象から読み取れるでしょう。

人口減少時代の税制トレンドは、

「個人増税 vs 法人減税」

です。

この時流に対応するための
資産防衛として、

「戦略的に縮む

  
  ⇒  個人名義では資産を持たない

 ⇒  資産管理法人(MS法人)名義で持つ」

ことが重要になるでしょう。

資産防衛のヒントを経営者として学びたい方はコチラ!

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日本経営合理化協会より昨年5月に発刊。

『令和時代にお金を賢く残す社長の新ルール』

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先月の売れ行きランキングは9位から8位へ。

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発刊1年経過後も売れ続けるのはレアケースだとか。

異例のロングセラーに感謝! 

 
 
人口減少時代に負けない
思考法を身に着けるのか?

それとも、

過去の常識にとらわれ、波に逆らうのか?

答えは一つですね。
 

今日も社長業を楽しみましょう。 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

米国大統領選の投票日まで2週間足らず。

トランプ氏か、バイデン氏か?

世界中の注目を集めています。

そんな米国で今、

「コロナ特需で湧く意外な業界」

があるのを知っていますか?

▼G … Google(グーグル)

▼A … Apple(アップル)

▼F … Facebook(フェイスブック)

▼A … Amazon(アマゾン)

IT系の「GAFA」は有名です。

その他、巣ごもり消費系、日用品系が
コロナ特需なのもご存知ですね。

それでは、米国で今コロナ特需が見られる、
意外な業界とは何かと言えば、

「不動産」「住宅販売」です。

 
日本経済新聞によれば、

「8月の米新築住宅販売4.8%増 

 14年ぶりの高水準」

だとか。

コロナ禍の中でテレワークが増え、

▼低い住宅ローン金利

▼郊外物件への需要

が住宅市場を牽引しています。



日本はどうなのか??

景気動向指数の先行指標として、

「新築住宅着工床面積」

が採用されています。

不動産業界のみならず、すべての経営者にとって、

「環境変化対応」

を追求するために必要な情報です。

米国と同時期における、国土交通省の発表によれば、

「8月の新築住宅着工戸数 前年同月対比9.1%減

 14ヶ月連続減少」

になりました。

 
また、不動産経済研究所によれば、

「首都圏の新築マンション発売戸数(2020年度上半期)

 前年同期比26,2%減 過去最低水準」

だったとか。 

コロナ禍のモデルルーム営業休止が
背景にあったようです。

一方、明るいニュースもあります。

不動産サービス大手のJLLによれば、

 
「世界都市別の不動産直接投資総額ランキング

 東京が1位を獲得(2020年1~6月期)」

の結果となりました。

ニューヨークやパリを抑えて、
東京が首位になったのは、JLLの調査でも初めてだとか。

同社の河西社長は日経ビジネスの取材に対し、

「コロナ禍の影響が世界各国に及ぶ中、安全資産として、

 日本の不動産が選好されている。

 為替市場と同様、“有事の日本買い”

 が不動産でも起きている。」

と語っておられます。
 

海外投資家から

「東京の不動産の価値が高い」

との評価を得ている。素晴らしい話ですね。

東京五輪も予定通り開催となれば、

もしかすると、景気回復は意外に早いかも??

そんな期待感を持たせる、明るい報道です。

住宅は人生最大の買い物と言われます。

住宅に関して考えるべきは、

「一戸建てか、マンションか?」

です。

価値観は色々ありますので、正解はありません。

富裕層の住宅のシンボルはタワーマンション。

しかし、価値観は様々なようで、、

私共の顧問先のお客様で、
創業175年の五代目経営者の奥様は、

「私はタワマンは大嫌い」

と先日おっしゃられました。

そんなお言葉を耳にして、

「それって正解?? 時流に合っているかも??」

そんなふうに考えざるを得ない、
注目すべき情報が耳に入ってきました。

『未来を見る力 人口減少に負けない思考法』

 (PHP新書)
 

著者はベストセラー『未来の年表』の河合雅司氏。

まさに“未来予測の達人”の新刊です。

河合雅司氏はこう述べておられます。

…………………………………………………

人口減少に負けない思考法からすれば、
 
分譲マンションのように財産を

「区分所有」

すること自体が極めて危ういことだと
言わざるを得ない。

 
「区分所有」

は若い世代へと各世代が
うまく循環して初めて機能するのだ。

マンションは今、

「大規模修繕積立金」

の問題を抱えており、
住民の合意形成に時間がかかる。 

タワーマンションの場合、

上層部などは投機目的で購入した
機関投資家が所有しているケースもある。

しかもデザインに凝って、
独特の形状をしているものもある。

こうした建物をメンテナンスするためには、

機械をオーダーメイドしなければならず、
 
それだけで莫大な費用がかかる。
  

自分の買ったマンションの
部屋のことだけを考えていれば、
問題なかった時代は終わった。
 
…………………………………………………

このように河合氏は、
 

「マンション(区分所有) = 住民全員の資産」

   vs

「一戸建て = 所有者一人で何でも判断可」

と位置づけています。

 
そのうえで、

「人口減少時代の理想の住居 = 一戸建て」

と論じているのです。

ただ現在は築浅のタワマンが多い。

よって、大規模修繕の問題はまだ先の話でしょう。

しかしタワマン所有者は、

「エクジット戦略」

の検討が将来必須になるでしょう。

住居もコロナ禍によって、

「変化の時代」

を迎えているかもしれません。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日、兵庫県下最大規模の播州信用金庫にて、

『Withコロナ時代のお金の残す社長の財務基盤増強法』

のテーマにて神戸で講演しました。

御参加者約80名に対し、魂込めてお話しました。

中小企業の経営者は我々会計人から従来より、

「税金をきちんと払わないと内部留保は貯まらない」

「たくさん稼いで、きちんと納税しましょう」

と指導を受けてきました。

あらゆる組織の究極の使命は社会貢献です。

よって、健全な納税意識を持つことは極めて大切です。

ただこうした姿勢を基本としながら、

ワンランク上の財務戦略がコロナ下で求められています。

そこで今回は以下の内容でお話しました。

▼公的融資で調達した資金を有効活用せよ。

 ▼DX投資は国策で進めなさい。

▼ 役員報酬のコロナ対策税制&戦略的設計法

 社長にとって「いい会社」と社員にとって「いい会社」

  ~ Withコロナ時代の資産防衛法

演台にはアクリル板が設置され、感染対策も万全にして頂き、

播州信用金庫経営企画部の皆様に感謝!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

大戸屋の敵対的買収劇から、私たち経営者が学ぶべきは、

「創業者精神の尊さ」

でしょう。

大戸屋は創業者の急逝以後、業績悪化に陥っています。

また、功労金の減額決議も含め、

創業家に対するリスペクトが
経営陣にもう少しあれば、

お家騒動は防げたかもしれません。

大戸屋は上場(東証JASDAQ)しているがゆえに、

『新事業承継税制 = 非上場企業の納税猶予制度』

が構造的に適用不可能でした。

もし適用できていれば、

「相続税の納税資金」

の問題は回避できたでしょう。

(功労金の減額決議に関係なく)

平成30年度の税制改正にて、

「新事業承継税制= 従来要件の大幅緩和」

がなされました。

まず『入口』の緩和は以下の通り。

▼対象株式

(従来)3分の2

(改正)100%

▼相続税の猶予税額

(従来)80%

(改正)100%

▼承継人数

(従来)1対1

(改正)複数 対 複数

『出口』の緩和として以下の通り。

▼免除規定

(従来)

猶予の途中で減免されたり、
免除されるのは、会社更生など事実上の倒産時

(改正)

業績悪化により、会社の株を譲渡したり、

他の会社に合併で吸収される場合、
その時の株の価値で再計算し、差額を免除

▼要件

(従来)

雇用者数の5年間平均の8割維持

(改正)

上記撤廃



大幅緩和のビフォアアフターで見ると、

経済産業大臣への認定件数は、
明らかに変化が見られます。

▼ビフォア … 620件(平成21年~28年度)

▼アフター … 2,900件(平成30年度)

『入口』も『出口』も緩和へ。

この効果は申請件数を見ても、明らかですね。



以下の2要件を満たす法人は、
『新事業承継税制』の適用を考えるべし。

▼その1 同族の後継者の存在あり

(注)

同族の後継者不在の場合は持株会社形式へ

▼その2 長期の経営ビジョンが見える

(例)百年企業

新事業承継税制のポイントは以下の通り。

▼適用期間

2018年1月1日から
2027年12月31日までの間に、

贈与又は相続若しくは遺贈により
取得する財産に係る贈与税又は相続税

▼運用上の注意点

2023年3月31日までに特例承継計画を都道府県へ提出要。

コロワイドと大戸屋の敵対的買収の背景には、

両社の経営方針の違いがあります。

「店内調理の大戸屋」vs「セントラルキッチンのコロワイド」

大戸屋の創業以来の強みは「店内調理」です。

セントラルキッチンを持たず、
すべてを店内で調理しています。

これで鮮度や栄養価を保つ。

しかし、、

店内での工数を要し、多くの人員が必要になります。

そこで、コロワイドの経営方針は、

「店内調理を辞め、セントラルキッチンを導入」

というもの。

大戸屋はこれに猛反発。

これが対立の背景にあるとか。

これに対し、智仁氏(長男)はこう語っていいます。

▼守るべきは、店内調理なのか?

    or

 守るべきは、理念と味なのか?

▼父がやっていた頃は、カット野菜は鮮度も栄養価も落ちた。

 しかし現在のセントラルキッチンの加工技術は、

 ロジスティックスを含め、イノベーションが起きている。

▼味や価格が変わらないのであれば、
 調理工程は変えるべきである。

: 

変えるべきは変え、残すものは残す。

創業者の志半ばの部分をこれから具現化していく。

智仁氏(長男)は二代目としてあるべき素養を
お持ちのように見受けられます。

しかし、

智仁氏(長男)は、世間から奇異な目で見られています。

親父が作った会社の株式を売り払っておきながら、

再び親父の作った会社の役員に戻ってくるから??

しかし、その背景には、

「創業家特有の自社株の相続税問題」

が存在していた。

この事実を忘れてはなりません。

しかし現実は、創業家でないと、
誰も理解してもらえないのです。

これは、

「創業家のプライベートの問題ではなく、

 社運を賭けた、組織全体の問題である」

という認識を、

大戸屋の経営陣が持っていたら、
お家騒動は起こらなかったはず。 

: 

大戸屋の創業者はカリスマで、
トップダウンの組織風土だったとか。

しかし、創業者を失った後、
大戸屋は迷走していきます。

「創業者精神を残し、永続的発展の道を歩む」

そのためのシステムを
顧問税理士と知恵を絞って下さい。

「新事業承継税制」以外にも、

「持株会社」の方法もあれば、

医療法人理事長であれば、

「MS法人」の方法もあります。

大戸屋のお家騒動から、

「経営者のエクジット戦略」

の重要性を学ぶべし。    


今日も社長業を楽しみましょう。  

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

半沢直樹の世界が現実に起こった??

コロワイドが大戸屋に仕掛けた

「敵対的買収(TOB)」が先日成立へ。

11月4日の臨時株主総会にて

「経営陣の刷新」

というコロワイドの株主提案の審議へ。

世間で話題になっていますね。

コロワイドは、

▼牛角

▼カルビ大将

▼甘太郎

▼かっぱ寿司

など20を超える外食ブランドを運営。

一方の大戸屋は、

「家庭料理の味」

をコンセプトの定食屋チェーン。

しかし、大戸屋は、

「お家騒動 = 創業家 vs 経営陣」

に陥ってしまいます。

大戸屋の経営権争いの発端は、

「2015年の創業者の急逝」でした。

創業者の三森久美氏が肺がんで、57歳で死去。

カリスマを失った社内は大混乱へ。

創業家と経営陣との対立が鮮明になりました。

久美氏(創業者)保有の自社株
19%は妻と長男が相続。
 

自社株の相続税の支払いに、

「4億円」

の資金が不足となる。

創業家は銀行から融資を受け、納税しました。

そこで創業家は、

「相続税の納税資金目的の銀行借入返済」

のため、自社株の売却を考え始める。

昨年10月とのこと。

創業家の持株19%をコロワイドに譲渡へ。

創業家から買い取った19%の保有株をベースに、

コロワイドは大戸屋に敵対的買収を仕掛ける。

持株比率約46%に到達へ。

この結果、TOBが先日成立したのです。

大戸屋の創業家は結局、

「自社株の相続税対策」

を何もしていなかった??

世間では、そう批判されています。

死去2年前に肺がんが発覚し、
創業者は長男を常務に置いた。

その後、、

対策を何らしていなかった
と報道されています。

しかし、、

長男の三森智仁氏によれば、
真相は以下の通り。

大戸屋は経営者保険を活用し、

「創業者の死亡保険金」

を功労金として遺族に支払う。

それを原資に遺族は、自社株の相続税を支払う。

そんな計画だったようです。

創業家として、

「自社株の保有を守り、株の散逸を防ぐ」

思いはあったとか。

ただこの計画は頓挫します。 



創業者死去に伴う功労金は当初、

「8億円」

と言われていました。

ただ創業者の死から2年後の株主総会にて、

「2億円」

の支給決議がなされる。

結果、、

遺族は相続税の支払いに
窮することになるのです。

なぜ「2億円」に減額されたのか?

経営陣は創業者が手掛けた、

「不採算事業 = 負の遺産」

と位置づけ、

死亡保険金を不採算事業の
撤退資金に回したからです。

智仁氏(長男)によれば、、

不採算事業の中には、

「未来への投資」

の案件も含まれていたとか。

しかし、経営陣は創業者の志を理解せず、

「負の遺産」

として片づけ、整理します。

「創業者の父の理念と違う
 ベクトルに進む会社に
 自分は居続けるべきでない」

智仁氏はそう判断し、
父が作った会社を去りました。

大戸屋も当初は創業家から、

「自社株買い(=金庫株化)」

も視野に入れていたようです。

自社株買いをしていれば、
 

「コロワイドによる敵対的買収」

 
は起こらなかったでしょう。

しかし、創業者死後の最近5年間は業績悪化。

自社株買いの資金を経営陣は用意できず。

経営陣も創業家に対し、

「第三者への自社株売却」

を容認していました。

それがまさか「敵対的買収」にまで発展し、

「自らの退陣」を求められるとは、

経営陣は当初夢にも思っていなかったでしょう。

納税資金確保のための銀行借入返済に困り、

創業家は第三者に売らざるを得ない状況へ。

創業家を追い込んだのは、
経営陣の失態だった??

ただ真実はわかりません。

しかし、智仁氏の主張を聞く限り、
そんな印象を持ちます。 

智仁氏(長男)は退職後、
現在何をされているのか?

ご自身で起業し、スリーフォレストを立ち上げました。

高齢者施設向けの食事の宅配事業です。

また、何と!!

11月4日の株主総会にて、コロワイドが用意する

「大戸屋の新役員名簿」

にエントリーされています。

なぜ今更、創業家が役員に??

株式をすべて売り払った
創業家がなぜ戻ってくるの??

コロワイドは大戸屋を乗っ取るため、
創業者の息子を利用している??

そんな声も挙がっています。
 

しかし、コロワイドの思惑は、

「創業者精神の復活」

だとか。

智仁氏に新役員のオファーの際、

「月1回の取締役会で、お父さんの話をしてほしい」

と言われたとか。

智仁氏はこれを受け、
取材インタビューでこう言いました。

…………………………………………………

私は26年間しか、
父と一緒にいられなかった。

経営者としての父の背中を見たのは、
丸2年しかない。

そんな奴に何がわかる?

こんな声が挙がるだろう。

しかし、

私が2年間みた父の背中は、
26年間見てきた父親としての背中と
ギャップはなかった。

今の大戸屋には、愛が失われている。
 
愛というのは抽象的な表現だが、
私としては核心だと思っている。

その部分を取り戻すために、
創業家として伝えられることがある。

…………………………………………………

こんなコメントを聞くと、

「血は水よりも濃い」

の言葉の重みを感じざるを得ません。

大戸屋(東証JASDAQ)と違い、
非上場企業でありますが、

▼ジャパネット(創業者:高田明氏)

▼アイリスオーヤマ(創業者:大山健太郎氏)

の両氏は敢えて長男を次期社長へ。

その理由として、

「創業者精神の継承」

を掲げていらっしゃいます。

コロワイドも智仁氏のことを

「ただの二世ではない」

として評価している模様。

かつて大戸屋の役員として、
社内の対立に巻き込まれ、

「創業者のDNA」

を持つ葛藤を経験した。

その後は自分で起業し、社会の厳しさを知っている。

だから、大戸屋の再建のために必要な人材として、

白羽の矢を立てられた。

社外役員の立場であれ、今後の智仁氏の動きに注目です。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログの続きです。

だからといって、

「賞与 = インセンティブ」

を導入すれば万事OKではありません。

あなたは「レッパーの実験」を知っていますか??

心理学者のレッパー教授は、
 
保育園児を3つのグループに分け、
お絵描きをさせる実験をしました。

 
▼Aグループ

お絵描きの前に、

「お絵描きをしたら、ご褒美をあげるね」

と言い、お絵描き後にご褒美を与えた。

▼Bグループ

お絵描きの前に、「お絵描きしてね」とだけ言った。

ご褒美のことは何も言わず、お絵描き後にご褒美を与えた。

▼Cグループ

「お絵描きをしてね」とだけ言って、

お絵描き後にご褒美をあげなかった。

 
2週間後のこと。

3つのグループの保育園児達に

「何も言わず、どれくらいの園児がお絵描きをするか」

を調べました。

  
その結果は??

何と!

「Aグループの園児だけが
 お絵描きをする時間が短くなった」

のです。

 
Aグループは、

「お絵描きしたら、ご褒美がもらえる」

という条件付けがされたため、

自発的にお絵描きをしなくなったのです。

レッパーの実験から学ぶべきことは??

「賞与 = インセンティブ」

の付与だけでは、、

自発的に行動する組織風土は
作れないということ。

日本レーザーのように、

「理念教育をしたうえで、
 評価制度と一貫性をもたせる」

ことをしなければならないのです。

 
組織として例えば、

▼経営理念

▼行動指針

を明確にしたうえで、

『360度評価制度』

を導入する。

社員一人ひとりがお互いに、

「経営理念&行動指針に沿った仕事をしているか」

「協調性をもって仕事をしているか」

などをチェックし合う。

経営者が監視カメラを付け、
社員の動きをチェックする必要なし。

定量要因(売上・粗利益など)だけを
評価の対象にすると、

「レッパーの実験」

のような弊害が生まれやすい。

ただ定性要因(理念浸透・協調性など)
の評価機能として、

「360度評価」

を導入すれば、評価のバランスが取れます。

社員一人ひとりが職場内で、
 

「親しき中にも礼儀あり」

を意識し、仕事するようになります。

結果として、

▼パワハラ

▼セクハラ

▼マタハラ

などの温床の撲滅もOK。

近藤宣之氏は日本経営合理化協会の
著書中でこう述べられています。

…………………………………………………

「人事」」と「財務」は、

ある意味で経営で最も重要です。

「カネ」は組織が生き延びるため、
 
目的を実現するために絶対に必要なため、

これをどのように使って、
強みを生かすか、

いかにして資産の回転率を上げるか、

キャッシュを生まない資産を
キャッシュを生む資産に変えるかを

社長は考えなければなりません。

その仕組みを回すのは、

「ヒト」になるわけですから、

人事にかかってくることになります。

「営業力」「技術力」「商品力」

などのコア・コンピタンスとも
いうべきものも他にあります。

しかし、結局そういう強みを生かすも殺すも、

「人事」と「財務」にかかっている。 

これを社長は人任せにしてはいけません。

…………………………………………………

 
コロナ下の大変動時代に求められる、
企業の在り方、進むべき方向性を示す。

財務指標としては、

▼自己資本比率60%

▼労働分配率40%

のモデル数値も紹介されています。

素晴らしい書籍で、大変学びになりました。

逆風下に負けないためには、
時流に乗ることが大切です。

10月に入り発表された

「最低賃金の事実上の据え置き」

を契機に人事と財務を統合すべし。

今日も社長業を楽しみましょう。 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

コロナ下の人件費はどうあるべきか?

そんなヒントとなる名著あり!

日本経営合理化協会より、
新型コロナ禍の中、出版されました。

 『中小企業の新・幸福経営』

著者は近藤宣之氏(日本レーザー会長)。

中小企業庁官賞として、

「日本でいちばん大切にしたい会社」

の第1回受賞。

名経営者として名高い近藤氏の集大成ともいえる書籍です。

価格競争に陥る汎用品は一切やらない。

特注品に特化した差別化戦略で、
圧倒的な利益を上げています。

日本レーザーの経営ノウハウが
この書籍に赤裸々に公開されています。

…………………………………………………

一人ひとり個々の事情に合わせて、
就業規則も評価項目も変えて、

 
「自分は会社に大切にされている」

という実感を与え、

社長の示す方向へと

当事者意識をもって、
一丸となって進んでもらう。

それが私の言う

「人を大切にして利益を上げる経営」

です。

しかし、こんなやり方は、
大人数の大企業にはとてもできません。

できないから、
人を切ってカネに換える経営を
やり続けるしかないのです。

いまが中小企業にとって
大きなチャンスの時代なのです。
 

…………………………………………………

近藤氏は、

「社員を幸せにする会社しか生き残れない時代」

とおっしゃられます。

しかし、、

社員を「大切」にする会社ではあるが、
社員に「甘い」会社ではない。

日本レーザーの賃金制度は以下の通り。

▼年功序列型の賃金廃止

▼定期的な昇給ストップ

▼家族手当&住宅手当のような属人的な手当廃止

 
そのうえで、年収が上がるかどうかは、

「人事評価」

の結果次第となっています。

賞与は「粗利益の3%」をインセンティブとしています。

日本レーザーの人事制度の
ポイントは以下の4つです。

▼経営理念と明確に結びついた評価であること

▼明確な基準が示され、
 公正さと納得性をもって運用

▼社員へのフィードバックまでが
 セットになっていること

▼昇格・昇給、給料も
 理念と明確に結びついていること

近藤氏はこれこそ、

「会社の発展と社員の幸福を
 一致させる人事評価制度」

と定義づけているのです。

 
2020年度の最低賃金の動き同様、

「コロナ下の定期昇給」

は慎重に判断すべきでしょう。

但し、、

経営者が社員に対し、
以下の発信だけをするのはタブー。

「コロナで最低賃金も上がっていない。

 だから、わが社も定期昇給なし。

 みんな、我慢してくれ。」

 
これでは、社員のやる気は上がりません。

経営者の使命は、

「社員の心を未来に向ける」

ことにあります。

よって、こんな発信をすべきです。

「こんなご時世だから、
 無条件に定期昇給はできない。

  
しかし、こんなふうに成果を上げたら、
賞与はこれだけ増える。

だから、頑張ってくれたまえ。」

 
働く社員にとって「すごくよい会社」。

働かない社員にとって「しんどい会社」。

これがコロナ下のあるべき組織風土なのです。

この書籍と同じ出版元の日本経営合理化協会から、

昨年5月に私(岩佐)が上梓した

『令和時代にお金を賢く残す社長の新ルール』

https://www.jmca.jp/ranking/audio

の先月の売れ行きランキング8位にランクイン。

その前の月の9位より順位上昇です。

異例のロングセラーに感謝!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

トランプ大統領のコロナ感染報道。

大統領選を目前に控えた今、「再選」は難しくなったか??

完全復活し、「強い大統領」を国民にアピールできるか?

注目を集めていますね。

トランプ大統領は退院直後、

「コロナを恐れるな!」

と話し、健在ぶりをアピール。

トランプ大統領はいずれにせよ、

「逆風下」

での選挙戦になりそうです。

結果はいかに??

 :

 :

 :

国内の雇用情勢に目を向けても、

「逆風下」

での経営になりそうです。

 (汗)

10月に入り今年も、

 「最低賃金」

が都道府県別に発表へ。

しかし、今年は様相が違います。

新型コロナ禍の影響を考慮し、

 「事実上据え置き」

となりました。

主な都道府県別の2020年度の最低賃金は以下の通り。

 ▼東京都  1013年(据え置き)

 ▼神奈川  1012円(1円UP)

 ▼大阪    964円(据え置き)

 ▼愛知    927円(1円UP)

 ▼福井    830円(1円UP)

 ▼兵庫    900円(1円UP)

 ▼京都    909円(据え置き)

 ▼滋賀    868円(据え置き)

 ▼鳥取    792円(2円UP)

 ▼高知    792円(2円UP)

 ▼福岡    842円(1円UP)

 ▼熊本    793円(3円UP)

 ▼大分    792円(2円UP)

いやあ、渋い数字ですね。

(汗)

据置を基本としながら、

上昇幅は1~3円程度にとどまる。

昨年は、全国平均27円UP。

東京と神奈川は初の1000円超えで話題となりましたが、

今年は状況が一変へ。

その他の指標を見ても、、 

8月の完全失業率は、3年3ヶ月ぶりに3%へ。

有効求人倍率も6年7ヶ月ぶりの低水準へ。

雇用情勢は極めて厳しい数字が並んでいます。

このような雇用情勢の中でも、

新型コロナ禍に関係なく、業績を伸ばす。

賃上げや増員を図っている。

そんな経営者の存在は、日本経済に勇気を与えてくれます。

コロナ禍でも稼いでいる経営者は、一定数存在します。

「コロナだから、皆どうせ厳しいだろう」

なあんて考えていたら大間違いです。

巣ごもり消費関連や情報通信系など、

業績を伸ばしている企業は多い。

コロナ下だからこそ、、

その経営手腕は一層光るものがあります。 

まさに「お見事!」の一語に尽きます。

経営者は誰しも孤独なので、、

私(岩佐)から賞賛とねぎらいの

お言葉をかけさせて頂きますね。

(笑)

コロナ下にもかかわらず、

「最低賃金据え置き、どこ吹く風」

の経営者には優遇税制の存在あり!

その名は『所得拡大促進税制』です。

賃上げ促進税制とも言います。

その内容は以下の通り。

▼基本版

*前年対比1.5%以上の人件費UP

  ⇒ 人件費UP額の15%を【税額控除】

    (注)上限:法人税額の20%

▼拡充版

*人件費:前年対比2.5%以上UP

  *教育訓練費:前年対比10%以上UP

              or

    経営力向上計画の認定証明あり

    ⇒ 税額控除(人件費増加額の25%)

  (注)上限:法人税額の20%

税額控除とは何か?

いったん計算された 法人税額から、

もうひと押しダイレクトに 税額を差し引いてくれる制度です。

経費が増えていないのに、 税金が安くなる。

最も理想的な節税メニューなのです。

上記優遇税制は、 ビフォアコロナから存在し、

「令和3年3月31日までに 開始される事業年度」

が適用対象です。

菅政権の方針ともマッチする、 国策ともいえる税制です。

節税機会を活かして下さい。

トランプ大統領のコロナ感染報道の直後、ナズタック市場は急落へ。

バイデン当選なら、アマゾン、アップルなど、

ニューハイテクの大富豪をターゲットに、

大増税を主張しているからだとか。

ウォール街もバイデン当選を歓迎していないそうです。

11月3日の米大統領選挙はいかに??

株式市場にも大きな影響をもたらします。注目ですね。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログの続きです。

大山健太郎氏(アイリスオーヤマ会長)は、
自社をこう評しておられます。

…………………………………………………

社長にとって「いい会社」が、

社員にとって「いい会社」とは限らない。

社長はそこを勘違いしがちです。

社員を主語にして、
社員にとって「いい会社」をつくる。

 
そうしないと、組織は動きません。

…………………………………………………

これは経営の核心を突いたお言葉ですね。 

社員にとって「いい会社」とは、
どんな組織風土なのか?

働く社員にとっては、すごくいい会社。

働かない社員にとっては、しんどい会社。

頑張ろうが頑張るまいが一緒。

これが社員にとって一番悪い組織です。


アイリスでは、、

部門別評価会で計画達成や実績が
半期ごとに評価されます。

営業部門の社員については、
個人別の損益まで開示している。

そうして、

「働かない人の居場所」

をなくしていっているとか。

どんな組織でも、
陰に隠れようとする社員は一定数いる。

しかし、アイリスではそんな社員は
極端に少ないそうです。

素晴らしいですね。

経営の主体を

「社長ではなく、社員にする」

ことが良い組織づくりになるのです。

しかし、経営の厳しい現実があります。

私(岩佐)が常日頃より提唱しているのは、

「社長のお金はエゴではない。会社を守る最後の砦である。」

ということ。

事業の法的な全責任は経営者にあり。

銀行借入の個人保証の問題もある。

だからといって、

『本業の事業法人 = 社長にとって「いい会社」』

の図式にしてはダメ!

公私混同の温床につながりかねません。

:  
 

よって、こう考えるべきです。

▼本業の事業法人(公器)

 = 社員にとって「いい会社」

▼資産管理法人(MS法人)

 = 社長にとって「いい会社」

法人ごとに目的を区分するのです。

そうすれば、組織の健全成長とともに、

「法人減税の流れに乗り、
 お金を自動的に残せるシステム」

が実現できるのです。

詳しく知りたい方はコチラ!

  ↓
  ↓
  ↓

昨年5月に発刊した、

『令和時代にお金を賢く残す社長の新ルール』

https://www.jmca.jp/prod/11475

が再びベスト10入りへ。

 
先月の売れ行きランキングが
日本経営合理化協会より発表。

https://www.jmca.jp/ranking/audio

9位から8位に順位が上がりました。

発刊後1年以上になるのに、まだ売れています。

異例のロングセラーに感謝!




アイリスの原点は、1975年にあるとか。 
オイルショック直後に倒産の危機に陥ったのです。

この時に大山氏が誓った、

「いかなる時代環境においても、
 利益の出せる仕組みを確立する」

という思いが経営理念第1条だとか。

 
企業理念といえば、

「顧客第一」「社会貢献」

がよくあるパターンです。

 
しかし、アイリスは違います。

この経営理念はコロナ下の今こそ、
すべての経営者の胸に刻むべし。

アイリスオーヤマは、非上場企業。残念!!

上場していれば、
株をきっと買っていたことでしょう。

(笑)

瞬発力を持たせるために、

「稼働率は敢えて7割以下」

に抑える。

新製品比率は50%に設定。

そのために、毎週月曜日は部門長を集め、

「プレゼン会議」

を実施し、新製品アイデアを募る。

プレゼンが良ければ、「分かった。OK!」

と社長が即決でゴーサイン。

イノベーションの組織文化が根付いています。

2年前には、 長男の晃弘氏に社長を交代。

事業承継も大成功されています。

無双のオーナー企業の経営モデルです。

大変勉強になりました。

2020年も残り3ヶ月!

お互い突っ走っていきましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

ワクチンと特効薬が開発され、パンデミックはどこかで収束する。

しかし、以前の経済環境に戻ることはないでしょう。

アフターコロナは『ニューノーマル(新常態)』になります。

経営者の私たちは今、これからどうすべきか??

そんな指針となる名著が日経BP社より出ました。

『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』

サブタイトルは以下の通り。

『 危機の時に必ず業績が 飛躍的に伸びるのはなぜか?』

著者は、大山健太郎氏。

アイリスオーヤマ会長。

名経営者として著名な方です。

「日経トップリーダー」

での連載記事に加筆する形で、このたび出版されました。

2020年12月期の売上高は、前期対比40%増。

約7000億円を見込んでいるとか。

前期の5000億円から急上昇へ。

マスクの大増産に成功したことが、

今期の飛躍につながったとか。

「運がいい会社だな。

 コロナ禍でマスク需要をうまく取り込めたんだな。」

多くの人がそう思うでしょう。

しかし、今回だけではないのです。

2011年の東日本大震災では、LED照明の大増産に成功。

経済危機の時に必ず業績を伸ばす。

大山会長曰く、

「ピンチをチャンスにする経営」ではなく、

「ピンチが必ずチャンスになる経営」の結果だとか。

凄い経営手腕です。

具体的には以下のように述べています。

…………………………………………………

アイリスの経営は、ビジネスチャンス優先です。

いつ何どき、目の前にチャンスが出現しても、

すぐに対応できるように、

常に準備をして待っています。

自社の強みに特化する

「選択と集中」

戦略と、

決して機会損失を起こさない

「選択と分散」

戦略の両方を追求してきました。

…………………………………………………

「選択と集中」は経営のセオリー。

事業領域を絞り込み、

経営資源を集中投下することで「強い組織」になれる。

そんな意味の言葉が流行りました。

ただ大山氏はこれだけで終わらない。

「選択と分散」

の経営戦略も展開されているのです。

今日のアイリスがあるのは、

オイルショック時の反省だとか。

味方と思っていた問屋との信頼関係が失われ、

一瞬にして利益や販路が消え去る。

そんな経験から大山氏は、

以下のように述べておられます。

…………………………………………………

経営において何かに依存することは、

極めて危険であり、

主導権を持つことの重要性を痛感しました。

…………………………………………………

その結果、

「メーカーベンダーに転換」

させたとか。

メーカーベンダーとは、

「問屋機能を持った製造業」

です。

メーカーベンダーこそ、

「いかなる時代環境でも利益を出すために必要である」

という確信の下、

「必死に」

経営の在り方を変えたそうです。

製造業というビジネスモデルに

「選択と集中」

を追求しない。

工場の立地においても、

「選択と集中」

を追求しない。

北海道から九州まで8拠点に9工場を所有しています。

「選択と集中」から「選択と分散」へ。

これがコロナ下でも成長できるアイリス経営のキモなのです。

大きな学びとなりました。

今日も社長業を楽しみましょう。

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