こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日、クライアントにご訪問した時のこと。

社長室にBGMがかかっていました。

そして社長がふと、こうおっしゃられました。

 

 

「この前の先生のブログで、井上陽水の『少年時代』のことが
書かれていたんで、それ以来、無性に井上陽水の曲が
聞きたくなったんですよ。

やっぱり、井上陽水はいいですね。」

 

 

そうです。BGMは井上陽水の曲だったのです。

ありがとうございます!

(笑)

先日のブログで、井上陽水の『少年時代』について言及しました。

出光興産の経営統合からのレッスン①

 

 

8月も終わろうとしている今ピッタリの井上陽水の名曲と言えば…

『夏の終りのハーモニー』でしょうか??

作詞は井上陽水、作曲は玉置浩二。

二人の天才アーティストによって生まれた名曲です。

玉置氏は安全地帯のボーカル。

安全地帯は元々、旭川で結成されたロックバンドでした。
デビュー前から、その音楽性は高く評価されていたとか。

その噂を聞きつけ、井上陽水は旭川まで飛ぶ。

そして、無名の安全地帯を自らのバックバンドに起用します。

その後、安全地帯はメジャーデビュー。

4枚目のシングルが大ヒット。あの『ワインレッドの心』ですね。

作詞が井上陽水、作曲が玉置浩二。

ここから安全地帯はブレイク。

井上陽水はいわば、安全地帯の生みの親だったのです。

人気歌手となった安全地帯とのコラボで
歌う曲を井上陽水が作詞。

それが『夏の終りのハーモニー』でした。

この曲はまさに二人の集大成だったのかもしれません。

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経営者のお金の世界ではどうか??

 

 

『夏の終りのハーモニー = 老齢厚生年金』

 

私(岩佐)はこんなイメージで考えています。

 

 

▼夏 =  エネルギー・熱気 =  バリバリ現役世代

 

 

ということは、

 

 

▼夏の終り = 現役世代の終盤

= ハッピーリタイアメント直前期

 

 

を示すことになります。

ハッピーリタイアメント直前期を彩るお金と言えば、

【老齢厚生年金】です。

ただ顧問の社労士に相談したら、

「社長は役員報酬が高いので、年金はもらえませんよ。」

と一蹴されて終わり??

さも当たり前と言わんばかりの対応??

というわけで、私どもTFPグループの社労士法人に
経営者の年金相談が持ち込まれる。

そんなケースが今増えています。

 

 

それでは、経営者の年金について考えてみましょう。

統計データによれば、

 

 

▼経営者の平均年齢 59.3歳

▼経営者の年齢のピーク 66歳

▼経営者の厚生年金保険料 年間約60万円

▼30年以上納めた個人負担約1500万円

▼本人負担+法人負担の合計約3000万円

 

 

となっています。

 

上記の状況であれば、経営者は、

 

 

▼年間100~150万円の厚生年金

 

 

を受給する権利が発生します。

しかし!!

経営者が現役世代を続け、概ね60万円以上の役員報酬が
支払われていると、老齢厚生年金は【全額支給停止】に

なってしまうのです。

この『停止』という表現だけを見ると…

いつか再開されそうですが、
実際には永遠に停止となる場合もあります。

つまり、厚生年金法上では【支給停止】と言いますが、

厳密には【不支給】と言った方が良いのかもしれません。

 

 

セコム創業者の飯田亮氏はかつてこう言いました。

……………………………………………………

仕事というのは、やめなければ本物になる。

続ければ、必ずものになる。

……………………………………………………

 

 

しかし、経営者の年金問題は上記の名言とは逆の現象が起こります。

……………………………………………………

年金というのは、やめなければもらえない。

(社長を)続ければ、必ずものにできない。

……………………………………………………

 

 

こんな皮肉な結果が生まれてしまうのです。

経営者の多くは公的年金に関し、大きな錯覚を抱いています。

それは「65歳になったら、私は全額年金をもらえる。」

そう思っている人が多いということ。

しかし、

 

 

▼65歳以降も高額の役員報酬

 

で働き続けると、老齢厚生年金(報酬比例部分)は、
1円ももらえない。そんなことが起こります。

 

 

(注)

公的年金は基本的に2階建てになっており、
1階部分の老齢基礎年金は請求手続きさえ
行えば、65歳以降全額もらえます。

 

 

「なぜ?? 今までずっと厚生年金保険料を払ってきた。

個人負担で1500万円、法人と合わせ3000万円。

これだけ払ってきて、
自分はどうして、1円ももらえないの??」

 

 

こうした疑念が経営者の心に生まれるのです。

ただ誤解しないで下さい。

自分が今払っている保険料は将来自分がもらうべき年金として
積み立てているわけではありません。

公的年金制度の基本理念はあくまで【世代間扶養】です。

現役世代の保険料負担で、高齢者世代(受給世代)を支える。
一人ひとりが私的に行ってきた老親の扶養を社会全体の仕組みへ。

これがまさに公的年金の運営方針です。

 

年金を現在もらっている人は現役世代が今払っている保険料で
自分の年金を賄ってもらっている。

これが正確なメカニズムなのです。

よって、年金制度の主旨からすれば、

 

 

「今までずっと厚生年金保険料を払ってきたのに、

自分は老齢厚生年金を1円ももらえない。」

 

 

そんな現象は当然起こりうることですが、

 

 

「ちゃんと払ってきたのに、何でもらえないんだ!

とても納得できない!」

 

 

という理不尽感が経営者に残るのです。

このお話は次回に続きます。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

今日は東京出張でした。

社長室に通されると、どこかで聞いたことのある
声が流れていました。

それは、私の声でした。

(笑)

 

日本経営合理化協会のCD教材『お金を残す社長の資産防衛術

の新常識』をお買い上げ頂き、社長室で聞いて頂いていたのです。
https://www.jmca.jp/prod/detail/2659

 

しかも、奥様とご夫婦で一緒に。

 

大変恐縮の限りでした。

クライアントの皆様におきましては、
いつも本当にありがとうございます!

 

 

多くのクライアントの経営者のお話を
お聞きしていると、本当に勉強になります。

 

「今まで何かモヤモヤしていましたが、
3日前に閃いたんです。」

 

「今のわが社に何が足りなかったのか、
それが1週間前にわかりました。」

 

そんなフレーズを異口同音に耳にしていると、

会社について本質的に『考える』ことができるのは、

経営者しかいない。改めてそう感じます。

『考える』という仕事だけは誰にも任せられませんね。

 

 

ドラッガー氏はこう言います。

 

「忙しい人たちはやめても問題のない仕事を

いかに多くやっているかは驚くことである」

 

全ての経営者はやり方次第で、社員に任せられる仕事は多い

でしょう。

しかし誤解してはいけないのが、会社について本質的に『考える』

ことができるのは経営者しかいないということ。

経営者は経営者のやるべきことを行い、

社員のやるべきことをしてはならない。

これが『社員に任せる』という本質なのです。

経営者がやるべき仕事は、本質的に考え、意思決定することです。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回の続きです。

 

永続する組織の仕組みのキモは一体何か??

それは『人事評価制度』です。

人事評価は組織に対するメッセージです。

 

▼評価制度の指標変更

= 組織運営最大のイノベーション

 

と言ってよいでしょう。

組織をつくるうえで、メンバーが生み出した成果を

どう評価して、そのメンバーをトップがどう扱うのか?

これは組織メンバーの最大の関心事です。

 

人事評価と人員配置はそれ自体、組織のメンバーに対し、
強い影響力を及ぼすのです。

もし人事評価制度を新たに導入するなら、

 

▼人材確保等支援助成金
(人事評価等改善助成コース)
https://roumu-management.com/subsidy6.html

 

の活用を検討しましょう。

 

 

▼制度整備時 50万円

▼目標達成時 80万円   計130万円

要件を満たせば、
これだけの助成金が得られます。

この助成金は昨年より導入されました。

当初の要件は制度【導入】だけで50万円GET。

そんな内容だったのですが…

問合せが殺到したのか、
厚労省が要件を今年より厳しくしました。

単なる制度の導入だけでなく、
制度【整備】が必要になりました。

具体的には、

 

▼2%以上の賃上げ

 

の実施が必須となりました。

これにより取り組むハードルが
一気に上がってしまいました。

ただもし製造業の中で、

【ものづくり補助金】(経済産業省)

に取り組む予定のある企業の方は、
セットで検討する価値あり。

ものづくり補助金の2次公募が以下の要領で現在行われています。

 

▼公募期間 8月3日~9月10日

▼要件の一つ

*社員1人当り付加価値額3%以上

(注)付加価値額=営業利益+人件費+減価償却費

 

もし今後ものづくり補助金の採択を目指すなら、

賃上げは必要になります。

人件費UPを通じ、

 

▼ものづくり補助金 … 経済産業省

▼人材確保等助成金 … 厚生労働省

 

をGETできれば、
キャッシュフローのプラス効果は計り知れません。

経済産業省の補助金も、
厚生労働省の助成金も、

賃上げなど要件が一部重複しているケースが
多々あります。

つまり国策を【掛け算】で活用できるチャンスがあるのです。

人件費UPは組織にとって、
それなりに負担は大きいものがあります。

それだけにうまく、
国策を最大限活用しなければなりません。

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:
:

今夏、戦後73年を迎えた日本。

1942年のガダルカナル作戦は米軍の戦力を過少に判断。

その結果、壊滅的な打撃を受けた
陸戦のターニングポイントでした。

ただガダルカナル作戦開始時、
日本軍は健闘していました。

米軍のゴームレー中将は、
侵攻準備で手間取り、極度の悲観論者。

司令部に敗北主義に近い報告を行いました。

そこで、米軍はゴームレーを左遷し、
ハルゼー中将に交代させます。

この交代効果は目覚ましく、
戦況はガラリと変わり、日本軍を壊滅へ。
ハルゼーの抜擢は、
米海軍に以下のメッセージを発しました。

 

▼戦場で迅速な行動力と勝利への執念が
ある人物は高く評価される

 

▼非効率で行動が遅く、
成果を挙げない人物は降格される

 

一方、日本軍はと言えば…

 

▼ノモンハン事件で多数の日本兵を
犠牲にした辻政信参謀は、
予備役編入を免れ、中央に返り咲く

 

▼無謀極まりないインパール作戦を主導した
牟田口廉也中将は、陸軍予科士官学校の
校長に任命

 

という始末。

大東亜戦争時の日本軍の組織論に関する
名著があります。

 

『失敗の本質』野中郁次郎編著(ダイヤモンド社)

 

この中でこう記述されています。

……………………………………………………

日本軍は結果よりもプロセスを評価した。

個々の戦闘でも、慎重論を唱えた士官は

「やる気・意欲がない」

という理由で左遷した。

このような志向が作戦結果の
客観的評価や蓄積を制約し、

官僚制組織における下剋上を
許していったのである。

そしてこれが無謀極まる指揮官を
多数育てる温床になった。

明らかに無能でも、
日本軍内では現地第一線に
留まり続けてしまうことができたのだ。

……………………………………………………

 

『人事評価制度』は諸刃の剣です。

日本軍のように、
組織の性格や能力を硬直させ、
目標達成を邪魔する要因を作り上げる。

一方、米軍のように徹底した能力主義で、
勝利という目標達成へ向け、
一直線に組織の全力を発揮させる。

名著『失敗の本質』ではこんな記述もあります。

……………………………………………………

米軍の司令長官兼太平洋戦域最高司令官の
チェスター・ニミッツは、

人事評価制度に対し、
次の2つのメリットがあることを指摘した。
▼選定プロセスに感情が入り込む余地を
排除したので、

選ばれた者は結果に自信を持つ

▼選ばれなかった者も、次の機会に
希望を持って能力向上に
励むことができる

……………………………………………………

 

このように見ても…

評価のモノサシを正しく切り替えることが、
組織運営のイノーベーションである。

このことが理解できます。

戦後73年の今夏の学びとして、
人事評価制度の重要性を再認識しましょう。

大阪桐蔭高校の根尾君が今夏の大阪府予戦前に読破した、

『リーダーの禅語』の中でこんな記述があります。

……………………………………………………

▼清風拂明月 明月拂清風

上司と部下は「生かし、生かされ」

 

リーダーになると、

「部下は自分の言うとおりに
動いておけばいいんだ」

とばかりに高圧的になり、

部下から学ぶ姿勢をなくしてしまう傾向
があります。

そうすると、上司と部下の協力体制が崩れ、

結局は部全体の成績を下げてしまうこと
になりかねません。

上下の隔たりなく、
部下とともに考え、行動していく上司は
「あの人なら、応援しよう」

という気持ちを起こさせます。

スポーツ選手がよく「監督を胴上げしたい」
というでしょう?

監督を信頼しているからこそ、
優勝という成果を上げるために、

選手は監督を応援する気持ちで
頑張ろうとする。

上司と部下の関係は、
清風と明月のようなものです。

爽やかで清らかな風は、
それだけで爽快です。

明るく輝く月は、それだけで美しい。

その二つが互いに主客を変えながら、
一体となって美を高め合っています。

……………………………………………………

根尾君が西谷監督を胴上げするシーンは、
まさに、

 

▼清風拂明月 明月拂清風

 

でした。

根尾君と西谷監督。

全国高校野球100回記念大会の
王者にふさわしい師弟関係でした。
 

▼稲盛和夫

▼スティーブ・ジョブズ

▼エリック・シュミット

▼根尾昴??

 

世界のリーダー達(一部球児含む)
がなぜこぞって、
 

『禅』

 

を学ぶのか、よく理解できました。

人事評価制度も『禅』の精神が
宿ったものにしたいところです。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

全国高校野球100回記念大会が閉幕。

大阪桐蔭高校が史上初の2度目の春夏連覇を達成。

今夏、最も注目を浴びた球児は誰か?
 

『根尾昴選手』でしょう。
 

投手と遊撃手の二刀流。決勝戦でもホームラン。

プロ11球団40人以上のスカウト集結。

ドラフト1位間違いなし。そんな逸材と言われています。

中日ドラゴンズのスカウトは、

 

「岐阜出身で、
うちのスーパースター候補と見ている」

 

と評しました。

根尾選手のご両親は医師先生。お父様は岐阜の開業医。

兄も元高校球児で岐阜県予選決勝まで進み、
甲子園にあと一歩まで行ったとか。

現在、岐阜大医学部に在学中。姉も富山大医学部へ。

まさに根尾家は医師ファミリー。

根尾君本人も中学時代の成績はオール5でしたが、
将来プロ野球選手を目指しています。

根尾家の教育方針は『人間力』の養成。

お父様は大阪桐蔭の寮に2ヶ月に1度、
20冊近くの本を息子に届けます。すごい父親力です。

(拍手!)

今夏の北大阪予選前に根尾選手が読破したのは、

 

『リーダーの禅語』(三笠書房)

 

だったとか。

著者は、曹洞宗徳雄山建功寺住職の枡野俊明氏です。

根尾君の頭の中は一体どうなっているのか??
早速取り寄せ、読んでみました。

 

▼常行一直心

~ 世間に恥じない生き方ができるか

 

▼無常迅速

~ 決められるものは「いま」「ここで」 決める

 

▼汝被十二時使 老僧使得十二時

~ 時間を主体的に「使いきる」

 

▼琢玉当成器 人不學不知道

~ 「自分」という器を磨き続ける

 

▼道無横経 立者孤危

~ 「みんなと同じ道」は危険

 

などなど。
 

「高校3年生でこんな本を読んでるの??

すげえな…」

そんな思いに駆られる高尚な書籍でした。

(笑)

 

根尾君は副主将を務めていました。

この本から学んだリーダーシップをチーム内で発揮??

根尾君は『100点』以上のパーフォーマンスを

甲子園で見せました。まさに天才の領域でした。

優勝おめでとうございます!

 

 

 

経営の世界で『100点』以上のパフォーマンスを

見せたのは誰か?

 

▼松下幸之助(パナソニック創業者)

▼本田宗一郎(ホンダ創業者)

▼盛田昭夫(ソニー創業者)

 

彼らが有名です。

まさに天才的な経営者でいらっしゃいました。
実は彼らほど有名ではありませんが、
天才的な経営者が戦前にいました。

その名は、

 

【大倉喜八郎】

 

です。

▼ホテルオークラ

▼帝国ホテル

▼大成建設

▼千代田火災海上

▼サッポロビール

などなど。

その他、鹿鳴館や帝国劇場の設立にも
喜八郎は携わっていたとか。

このように近代日本に多くの足跡を残しました。

喜八郎は幕末の激動をビジネスチャンスと捉えます。

横浜で黒船を見た喜八郎は思います。

 

 

「これからは戦争になる。

武器が売れるに違いない。」

 

 

そこで『大倉屋鉄砲店』を開く。

喜八郎が睨んだ通り、1868年に戊辰戦争勃発。

武器の需要が一気に高まった。

そんな中、喜八郎が鉄砲商として、
名を売る事件が起きる。

幕臣たちが彰義隊を結成し、喜八郎は難癖をつけられる。

 

「新政府軍だけに武器を売り、
便宜を図るのはけしからん!」

 

それに対し、喜八郎はこう反論した。

 

「彰義隊にも鉄砲を売ったが、
代金を払ってくれなかった。

商品を買って現金を払うのがお客様。

金を払わないのはお客様ではない。

だから彰義隊には『ない』と断ったのだ。」
 

そして、

 

「なぜ世話になった徳川将軍家ではなく、
新政府に味方するのか?」
 

という問いに対しても、喜八郎はこう言い返した。

 

 

「自分は越後の出身で、
将軍家の世話になったことはない。

江戸に住んでいた人と一緒にされても困る。」

 

 

と一歩も引かなかった。

この気迫に圧倒されたのか。

彰義隊たちも手が出ず、最後は駕籠屋まで見送ったという。

:
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:

この場面は芝居でよく演じられ、人気を博します。

喜八郎の面白さはこうした劇画的なエピソードでした。

しかし、喜八郎が多くの企業の設立にも携わった
にもかかわらず、

 

▼住友

▼三菱

 

といった財閥のように、なぜ大倉財閥は残らなかったのか??

それは喜八郎が【組織】を作らなかったからと言われています。

例えば当時から、三菱は法人組織をしっかりとつくり、
創業の物語も組織が記録保存しながら後世に残してきました。

 

 

一方、大倉喜八郎は一匹狼。

自らの商売とチャンスを逃さないセンスによって、

商機をものにしてきたカリスマでした。

世の中には古今東西、天才的なワンマン企業が多く存在します。

 

ただトップの才能と直観によって、
商機をつかんでいくスタイルにはプラスとマイナスがあります。

有能なカリスマが二代、三代と続いていくこと

は滅多にありません。

天才的な経営者が設立した企業も【永続】の道を歩むにはいつか、

 

【集団指導体制】

 

を敷くしかなくなります。

そうしなければ、無能なワンマン経営者が登場すれば、

築き上げてきたものをすべて無に帰してしまう恐れがあります。

集団指導体制の下では『100点』はなかなか取れません。

しかしトップが無能であっても『0点』は取らずに済みます。

組織を作り、ルールや合理的なマネジメントの仕組みで、
誰が経営をしても存続できるようにする。

 

『100点』は取れなくても、
『80~60点』で着実に成長していく。

 

これが組織を作ることの本質です。

確かに喜八郎は実業の天才でした。

しかし、その一方で彼一代限りのカリスマ的な商才であった。

そのため彼がいなくなれば、その絶大な影響下にあったものも
霧散霧消していく。

また大倉財閥が安田善次郎や三井家、岩崎家(三菱)

と異なっていたのは、銀行を持とうとしなかったことです。

金融業をしっかり行うには、やはり組織や仕組み

が必要だからです。

このお話は次回に続きます。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日パレスホテル東京にて講演しました日本経営合理化協会主催

の年2回のビッグイベント『全国経営者セミナー』の模様を収録

した私(岩佐)のCD及びDVDがこの度発売となりました。

https://www.jmca.jp/prod/detail/11394

 

 

収録時間は70分です。

日本経営合理化協会のオーディオビジュアル事業部の皆さんに

当日の素晴らしい会場での臨場感あふれる形で、見事に編集

して頂き、感謝です。ありがとうございます。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

お盆も終わり、岡山でしっかり英気を養うことができましたので、

再び全力疾走します!

 

岡山滞在中に思い起こした名門企業のお話の続きです。

林原社長は著書『林原家 ~ 同族経営の警鐘』(日経BP社)

の中でこのように述べられています。

……………………………………………………

すべての物事には必ず因果がある。

私や弟が結果として、
林原を破綻に向かわせる行動を取った真因は、
実は林原家そのものに内在していた。

……………………………………………………

社長の林原健氏は4代目。

1883年に創業した林原を大きく発展させたのは、

3代目の父一郎氏。

父一郎氏は事業家と研究者の両面に秀でていたとか。

一郎氏は大阪市立大学卒業。

その後、京都大学の工業化学教室にて、
飴の製造方法を研究。

当時は戦後の砂糖不足で、水飴は米に次ぐ貴重品でした。

よって、飴屋はどこも巨万の富を築く。

そんな時代でした。

ただ同社は飴屋の中でも飛び抜けた存在で、
日本一の飴屋になりました。

(林原発展の礎を築いた方が母校の先輩とは知りませんでした。

大変光栄です、笑)

こんな偉大なる父を長年にわたり内助の功で支えた
お母様が借金まみれでお亡くなりになるとは…

お母様の晩節を汚してしまったと親族から非難されても、
仕方ないかもしれません。

 

 

また著書の中で、林原社長はこう述懐されています。

……………………………………………………

子供の頃は母の大変さを見るにつけ、
経営者の家に生まれたことが、

それも林原一郎という岡山を代表する
経営者の家に生まれたことが、

疎ましくて仕方なかった。

家の中では、
父にしょっちゅう引っぱったかれる。

一歩外に出れば、林原家の長男坊として
羨望や嫉妬の視線が私に向けられる。

社長になると、
こんなにも自分の家族に迷惑をかけるのか。

どんなに金持ちになれるのであっても、
家族を犠牲にしなければならないような
仕事なんてするものか。

私は小学生の頃に、
社長業を憎悪する自分をはっきり認識した。

……………………………………………………

 

名家の長男として生まれた重責と苦悩。

この心情は他人には決して理解できないでしょう。

林原社長の男兄弟は3人。

高校生の頃、上の弟にこう頼んだそうです。

 

「俺は林原の社長になるのは嫌だから、
おまえがやってくれないか」

 

上の弟はリーダーシップがあり、
温厚な性格で商売にも関心があったとか。

しかし、父一郎氏は病死する。

享年52歳、入院後わずか2ヶ月で急逝。

慶応大学2回生だった林原社長は、
大学卒業後すぐに林原に入社。

しかし、圧倒的な求心力を持つトップを失った組織は

崩壊寸前で、社員が次から次へと辞めていきました。

この当時のことを林原社長はこう振り返っています。

……………………………………………………

カリスマ性のある父の下で、
林原グループは秩序が保たれていた。

誰も逆らえなかった絶対的権力者が急逝し、
全く争いが起きない方が変かもしれない。

父はそこのところの危機管理が甘かった。

その後も創業家と非創業家の争いは続き、
完全決着までに20年を要した。

莫大な資産を有する会社の支配権を
巡って争う大人たち。

人間の強欲の深さを目の当たりにし、
まだ若かった私は人間不信に陥った。

……………………………………………………

 

 

「やはり社長なんてやるものじゃない」

と心の中で呟いた林原社長にとって、
頼りの存在は上の弟でした。

高校生の頃に二人で交わした約束が、
唯一の絶対的な救いだったそうです。

:
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:

しかし、林原家を新たな悲劇が襲います。

林原社長に続き慶応大学卒業後、
米国に留学していた上の弟が事故死。

バイク事故で帰らぬ人になりました。

これにより、下の弟と二人だけの男兄弟になった。

 

 

「俺とおまえの2人兄弟になってしまったな。

これからは2人で仲良くやっていこう。

2人で力を合わせて、
親父が残した会社をしっかりやっていくしかない。」

 

 

2人の兄に続き、下の弟も慶応大学へ。

しかし大学卒業後すぐに岡山へ呼び戻さなかったそうです。

その理由はまだ社内がゴタゴタしていて、
機が熟していないと判断したためでした。

しかし、弟にその真意は伝わらない。

疎外感を抱いたそうです。

また父の相続時に、林原の株式や美術品の大半は、
母と長男の社長が相続したとか。

40億円の相続税を払ったそうです。

 

林原社長はこうも語っておられます。

……………………………………………………

長男に大半の財産を集めて家を維持する。

これは間違っていないと思う。

特に自社株の場合は法定相続に従って、
父が死んだら母が半分、

残りを子供たちで平等に分け合うと、
経営権を巡って争いが起きる可能性が高い。

現実にそうした争いが企業の成長を阻害したり、

会社の分裂に発展する例はよくある。

未上場企業の経営は、財産の偏在が基本だ。

……………………………………………………

 

しかし、父の遺産分割が弟に禍根を残します。
弟は後に社長室に入ってきて、
社長の兄にこう迫ったことがあるそうです。

 

 

「やはり林原の株は50%譲って下さい」

 

 

兄の社長はこう言い返します。

 

「おまえ、本気で言っているのか。ふざけるな!

俺とやる気なのか。

おまえの持分は20~30%で話がついているはずだ。」

:
:
:

これで兄弟間の分裂は決定的になりました。

 

 

林原は絶対に大丈夫という過信のもと、
兄の社長は弟の専務に経理を任せきり。

そのうえで湯水のように、
研究開発投資にお金をつぎ込む。

その資金をねん出するため、
弟の専務は粉飾決算に手を染める。

ただその一方で、公私混同ともいわれかねない
不透明な資金が創業家へ流れる。

こうして、林原は転落していくのです。

経営破綻した今、

林原社長は最後にこう振り返っています。

……………………………………………………

そもそも私と弟は目指すべき方向性は
正反対に近かった。

私は「会社というのは、できるだけ小さい方がいい」

という立場をとっていた。

特に技術力、創造力で生きる会社は、
できるだけ図体を小さくした方がいい。

大きくなればそれだけ固定費が増し、
会社を存続させるために、

固定費を上回る収益を上げようとする。

その結果、研究テーマは創造性より現実性を
求めるようになる。

IT化の進展により、
他社と連携しながら仕事を分業すること
が随分やりやすくなった。

最終製品化、量産化は大企業に任せる。

それが正しい経営手法だと思う。

……………………………………………………

 

大変重みのあるお言葉です。

 

 

「岡山で林原健に対し、ものが言える人間はいない」

そう言われ、神格化された4代目社長の懺悔の言葉は、
私たちに大きな学びを与えてくれます。

このお盆に私(岩佐)のルーツの岡山に帰省し、

税理士として、

 

 

▼節税対策と銀行対策のバランス

▼同族経営の光と影

 

を再認識させられました。

今や経営破綻したとはいえ、岡山経済に長年貢献してきた
百年企業の功績は消えません。

林原社長を初めご子息の方々も今は名家の呪縛から解放され、

自分に正直に好きな道を歩んでいらっしゃるとか。

林原の創業精神よ、永遠に。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

今日は平成最後の終戦記念日。戦後73年目を迎えました。

この時期すべての日本人に必要なのは『鎮魂』の精神

なのかもしれません。

というわけで、老舗の倒産企業に対しても『鎮魂』の精神を

持つべき??

そこで以前にある書籍で、
目にしたフレーズを思い出しました。

……………………………………………………

母が亡くなった時、弟が病院に駆け付けた。

私は彼を手招きして、
二人きりであることを確認すると、
こう言った。

「おまえが会社にしたことは
許してもいいと思っている。

社長として私が至らなかった面も
大きいからだ。

けれど、おまえが母さんを借金まみれに
したことだけは許すわけにはいかない。

母さんの葬式も一部の親族だけの
家族葬にする予定だ。

親戚の前に顔を出したら、
やり玉に挙げられるから、

おまえは来ない方がいいいだろう。

いいか、今後一切おまえと一緒に
仕事をすることはない。

会うこともない。」

……………………………………………………

これは社長の兄から専務の弟に告げた絶縁の言葉です。

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実はお盆期間中の岡山滞在中、ある老舗企業のことが、
私(岩佐)の頭をよぎりました。

その名は【株式会社林原】。

岡山を代表する長寿企業です。1883年創業。

食品原料・医薬品原料の研究・製造販売の
バイオメーカーです。

しかし、2011年に会社更生法を申請。

創業家は総退陣し、長瀬産業の傘下へ。

老舗企業の栄光と転落でした。
当時のグループ売上高は800億円。

グループ社員総数は1000人。

JR岡山駅前に5万平方メートルの土地を初め、
東京・京都・神戸など膨大な不動産を保有。

バブル時の不動産評価額は1兆円。

バブル後の当時の評価額も、1000~2000億円。

100年以上にわたり、
岡山経済の発展に大きく貢献してきました。

林原グループは以下の12法人で構成されていました。

 

▼林原 … グループ中核企業

▼林原生物化学研究所 … 研究開発部門

▼林原商事 … 商社や代理店に販売

▼太陽殖産 … 不動産管理

▼アメニティルネサンス … 飲食店ビル

▼HプラスBライフサイエンス … 健康美容

▼京都センチュリーホテル … ホテル経営

▼ザハヤシバラシティ … 岡山駅前の土地開発

▼ハヤシバラインターナショナル … 国際戦略

▼社団法人林原共済会 … 国際シンポジウム

▼林原自然科学博物館 … 恐竜化石展示

▼財団法人林原美術館 … 美術館運営

 

 

こんな名門企業がなぜ、倒産に至ったのか?

 

『林原家 ~ 同族経営への警鐘』日経BP社

 

林原社長による告白本的な構成になっており、

大変説得力があります。

例えば、こんなくだりがあります。

……………………………………………………

世の中には、
社員とほとんど変わらない額に
報酬を抑える社長もいるが、

私は反対だ。

社長に資産がなければ、
いざという時に会社を救えない。

資金繰りが厳しくなれば、
社長が会社に貸し付ければいい。

また未上場の中小企業の株価は、
業績が良いほど高くなるので、

家族に莫大な相続税がかかる。

相続税が払いきれずに保有株を売却し、
株式が分散すれば、経営に支障が生じる。

だから事前に少しずつ、
後継者に株式を譲渡するほか、

経営者や後継者がしっかりと資産を貯め、
相続税の原資に充てることが重要なのだ。

もっとも資金繰りが厳しいにもかかわらず、
一族が高額の報酬を得るのは論外だ。

あくまで健全な財務体質を前提にすれば、
という話である。

……………………………………………………

林原社長自身も当時、

年間1億円近い報酬を得ていたとか。

しかし林原で致命傷だったのは、
同族への高額な報酬ではありませんでした。

報酬以外に大量の資金が同族へ流出。

 

 

▼仮払金

▼貸付金

▼未収入金

 

 

このような不透明な勘定科目で経理処理が

なされていました。

つまり、同族ファミリーが会社から資金を借りた形

になっていたのです。

息子のマンション購入費を会社から

貸し付けてもらっていた? そんなこともあったとか。
林原社長には、現預金を初め、
10億4600万円の個人資産。

しかし、会社への債務は16億5800万円。

つまり、個人では6億円以上の債務超過

になっていたそうです。

お母様もまた林原から、
多額の資金を受け取っておられました。

その額なんと13億円。

ただ会社の経理処理上は貸付金。

お母様は借金まみれだったそうです。

お母様は結局、経営破綻の翌年にお亡くなりになりました。

ただ借金まみれのお母様の遺産相続を
兄弟は放棄するしかなかったそうです。

そこで冒頭の次の言葉が兄の社長から、
弟の専務へ発せられたのです。

 

「おまえが母さんを借金まみれに
したことだけは許すわけにはいかない」

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:
:

 

林原の破綻の大きな背景に、
兄弟経営の陰の存在があります。

社長の兄は研究者肌で、
組織を束ねるのが得意ではなかった。

一方の専務の弟は実務派で、
経理の実務をすべて任されていた。

兄は弟に経理を任せきりで、

月次決算書も全く見ておらず、
自社の売上がいくらかも知らなかったとか。

兄と弟とは5歳も年齢が離れており、
幼少の頃も一緒に遊ばなかったそうです。

そうした両者のコミュニケーション不足が
経営の危機を招いたと兄は述懐されています。

経理担当の弟からすれば、
貸付金や仮払金などの処理にしておけば、

 

 

▼法人の総資産は減らず、
林原の財務体質は表面上毀損しない

▼報酬ではないので、
個人の所得税もかからない

 

 

というように、

法人&個人の両面で税務財務上のメリットはある

と判断したようです。

しかし…

こうした資金の流れが積み重なり、
粉飾決算の温床になりました。

林原における粉飾決算の内容は、
以下の通りでした。

 

 

▼営業外収益項目の雑収入を
売上高に振替

 

▼税務申告用の決算書では、
売上原価や販管費で処理した経費を
銀行用の決算書では特別損失へ計上

 

▼グループ法人との取引により、
架空売上を計上し、実際の商品移動なし

 

▼支払利息の一部を美術品や土地などの
資産へ振替

 

▼土地をいくつかの取引と組み合わせ、
土地の計上額を増加させる

 

▼別途積立金を意図的に取り崩し、
特別利益に計上

 

▼グループ法人が債務超過にあるにも
かかわらず、貸付金を回収不能とせず、
貸倒損失を計上していない

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:

これらの処理を見ると、
金融機関が決算書のどこを見るのか、
弟の専務は熟知されていらっしゃったようです。

ただ林原には、銀行用と税務申告用の2種類の決算書が
存在していたようです。

弟は会社更生法申請の調査員に対し、
以下のように答弁したそうです。

 

「ここ数年はずっと黒字で、
借金も返済し続けていました。

一度もデフォルト(債務不履行)を
起こしておらず、

銀行には迷惑をかけていません。

確かに虚偽の決算資料に基づいて、
融資を意思決定させた瞬間はあった
かもしれません。

しかし、きちんと返済を続けているのに、
なぜ銀行はそんなに騒ぐのですか?

破綻させなければ、
いずれ必ず完済できたのに、

破綻させたから返せなくなったでしょ。

この程度の会計処理は、
同族企業ならよくあること。

なぜ僕らだけが責められなくちゃ
いけないのですか?」

 

 

しかし、金融機関から見れば、

 

 

▼林原の不正経理が看過できるレベルではない

 

 

と判断せざるを得なかったようです。

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:

日本の99.7%を占める中小企業では、
法人と経営者は表裏一体です。

ただ両者間のお金の流れについては、
注意が必要です。

法人の帳簿上NGなのは、以下の勘定科目です。

 

 

▼仮払金 … 相手先:同族グループ

▼貸付金 … 相手先:同族グループ

 

 

経営者が法人からお金を借りている??

これは金融機関の評価上、マイナスになります。

上記は実質【資産性なし】と判断されます。

また、法人の財務内容の不透明性を問題視されます。

 

 

逆に以下の勘定科目は、
金融機関の評価上マイナスになりません。

 

 

▼借入金 … 相手先:同族グループ

 

 

つまり、法人が経営者からお金を借りている。

経営者個人から法人に対し、
資金を貸し付けている状態です。

つまり実質上、

 

 

【役員借入金  =  経営者の資力  =  自己資本】

 

 

とプラス評価されます。

よって、銀行対策上は問題ありません。

しかし、これは同族ファミリーにとって、
相続財産になります。

同族法人に対する貸付金はれっきとした個人資産です。

よって、事業承継時に帳簿上、
先代の役員借入金が残っている場合、

 

 

▼給与(役員報酬)ではなく、
役員借入金の返済

 

 

という形で、法人から先代はお金を取るべし。

税務上は『みなし退職(分掌変更)』の前提で、

代表取締役社長退任後も、
社長時代の50%以下の報酬であれば、
法人から受け取ってもよいとされています。

しかし、役員報酬を受け取れば、
公的年金が減額されるケースもあります。

今日ちょうど戦後73年を迎えますが、

日本経済の今日があるのは、
先代の経営者の功績があったからこそ!

というわけで、今日の公的年金制度が成り立っています。

(私の世代は公的年金は当てにできませんが…汗)

よって、国からもらえるお金は、
満額受け取るのが賢明です。

先代経営者の老後資金の確保の上でも有効でしょう。

オーナーファミリーを守るため、

 

『名より実』

 

の税務戦略を展開して下さい。

林原の経営破綻劇を大いに参考にしてほしいと思います。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

ただ今、年次有給休暇の消化のため、
交代制でスタッフが夏季休暇を取得中です。

スタッフの大半が9連休を取得しております。

顧問先の皆様におきましてはご迷惑をおかけしておりますが、

お盆期間中もオフィスは通常営業ですので、
どうぞよろしくお願いします。

 

私(岩佐)のお盆休みは恒例の墓参り。

岡山に帰省しております。

創業の原点ならぬ家族の原点といえば、
先祖の墓参りかもしれません。

岡山で奥津温泉にも行き、しっかり身を清めました。

 

 

先週は毎年定例のPET検診へ。

頭の先から足の先まで、
もとい、太ももまで身体検査。

その日は講演の依頼もありましたが、
丁重にお断りし、健康チェックを優先。

やはり「身体が資本」ですね。

お盆明けから再び走れるように、コンディションを

整えております。

皆様におきましても有意義なお盆をお過ごし下さい。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日、神戸の顧問先様の経営計画発表会に来賓として、

参加しました。

私どもと顧問税理士契約を頂戴後3年連続での参加となります。

 

そして、最後に以下の通り講評を述べさせて頂きました。

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皆さん、こんにちは!

●●社長を初め、✖✖社の社員の皆さま、またご参列の

取引金融機関の皆様におきましては、いつも大変お世話になり、

厚く御礼申し上げます。

 

さて、✖✖社におきましては、2008年の創業以来、この4月で

丸10年という大きな節目をお迎えになられ、敬服の限りで

ございます。

 

私も仕事柄、多くの企業様の財務内容を見ておりますが、

経営も人生同様、山あり谷ありでありまして、

売上を上げ続けることはなかなか難しいものがあります。

しかし、✖✖社におきましては、10期連続増収、売上を

毎年右肩上がりで伸ばし続けていらっしゃいます。

これはまさに「言うは易し、行うは難し」です。

 

なぜ、✖✖社は毎期安定して売上を上げ続けることができる

のか? その疑問が今日改めて理解できました。

それは、前期のプラス要因及びマイナス要因など、しっかり

分析がなされており、Plan ⇒ Do ⇒ Check ⇒ Action の組織

風土がきちんとできていらっしゃることです。

これもひとえに●●社長の経営手腕の賜物であり、素晴らしい

の一語に尽きます。

 

 

また、顧客別売上予算には毎期感銘しております。

例えば、A社は従来からの重要取引先として、更に伸ばす。

一方、前期で予算を大きく下回ったB社は予算を下げ、

同じくC社はほぼ前年並みをキープ。

このように大変メリハリの利いた販売予算を設計されて

います。

 

 

800億円の赤字だったコマツを世界シェアNo1の建機メーカー

に育て上げ、名経営者として名高い坂根正弘氏。

坂根氏の掲げた『ダントツ商品・ダントツ経営・ダントツ

ソリューション』は有名です。

坂根氏は「ダントツの強みを磨くには、最初に何を犠牲にする

か、あらかじめ決めておくべし」と言われています。

そのトップの決断が「これだけは絶対に他社に負けない」と

いう強みを磨くのだということです。

恐らくA社におきましては、✖✖社の他社に絶対負けない

ダントツの強みが活かされていらっしゃると思います。

ただ一方で、●●社長もおっしゃったように、特定少数の

上得意客に依存した収益モデルは本来理想ではなく、

売上のウエイトも将来的にはもっと下げていきたいとのこと

ですので、他の営業部や海外事業部の今後のご尽力に期待

したいと思います。

 

 

また、創業以来の管理方針『3ない』つまり、在庫ない・

手形ない・先に払わないという守りの戦略は、取引金融機関

におきましても、大変高い評価を頂いておりまして、

これが今日の✖✖社の健全な財務体質の礎になっています。

 

 

本日の計画数字は決して“絵に描いた餅”ではなく、

必ず達成可能な数字であるとお見受けしました。

2020年の経営ビジョン実現へ向けて、第11期に実りある

成果を達成され、✖✖社の益々のご発展の道を歩まれること

を祈念しまして、私の挨拶のしめくくりとさせて頂きます。

……………………………………………………………………………………………

 

 

今月はお盆明けにもう1件、顧問先様の経営計画発表会に

来賓として参加する予定があります。

成長意欲の高い、素晴らしいクライアントとご縁を持てて、

顧問税理士冥利に尽きます。

このたびはありがとうございました。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

オーナー経営の優等生として、有名な企業があります。

その名は『キッコーマン』。醤油最大手の企業です。

 

 

発祥は1661年。

茂木七左衛門家が味噌づくりを始める。

そして分家の茂木七郎右衛門家が醤油を作り始めた。

その後、1873年に亀甲萬印が
オーストリア万博で名誉賞を受賞。

1838年には幕府御用醤油造の命が下る。

素晴らしい長寿企業です。

 

キッコーマン名誉会長の茂木友三郎氏は『週刊ダイヤモンド』
のインタビューの中でこう語りました。

……………………………………………………

創業家が経営権を持つメリットは何か?

それは創業家であれば、
使命感が強くあるでしょうね。

それと長期的な視野で経営をやれると
いうこともあると思います。

4年くらいで社長が代わる会社もあります。

ただそれでは短い。

8家の醸造家が合併して創業した当時から、
代々伝わる不文律があります。

まず8家はそれぞれ1世代に1人しか
会社に入れない。

役員になっても適任でなければ、
社長になれません。

各家は自分の家を継ぐ人間を
しっかり教育して、

優秀な人材を会社に入れようとするので、
切磋琢磨しています。

8家の子どもたちには、
使命感をしっかり教え込むことでしょう。

……………………………………………………

 

 

さすが!

オーナー経営の成功モデルと称される
経営者のお言葉には重みがあります。

敬服の限りです。

 

 

ただ最近、残念なニュースを目にしました。

 

 

『大塚家具 身売りか!?』

 

 

大塚家具の上半期の経営成績が深刻だとか。

15年末に109億円あった現預金が
18年3月末では10億円まで減少。

3期連続の赤字。

取引銀行が買収企業として推薦した
ヨドバシカメラの経営幹部はこうコメント。

 

「大塚家具は買うだけの魅力がない」

 

これにより買収先候補としては、
貸会議室大手のTKP社に絞られたとか。

創業者の父勝久氏は、桐ダンスの工房だった家業を
売上高730億円企業に育て上げた。

一方、娘の久美子氏も一橋大学卒業後、
現みずほ銀行に初の女性総合職として入行。
エリートでいらっしゃった。

 

ただ両者の経営観には、
大きなギャップがあったと言います。

父勝久氏によれば、久美子氏が大塚家具入社後も、
自分の考えは、

「言うまでもないこと」

「見ていれば分かるだろう」

と期待していたとか。

そこに過信が生まれたと述懐されています。

やはり社員にも後継者にも、
理念の共有とか躾が重要である。

 

キッコーマンの成功事例と、
大塚家具の失敗事例からの教訓です。

 

『創業の原点』を見失いかけた大塚家具はいかに??

 

経営も人生同様、山あり谷あり。

色んな問題が起こります。

松井秀喜氏にはこんな名言があります。

……………………………………………………

どんな道でも進んでいけば、
嫌なことはいっぱいあります。

それでも逃げないことだと思います。

ジャンプする前には、身体を縮めます。

そうした準備行動をしなければ、
決して高く飛び上がることはできません。

「今は身体を縮めて、
ジャンプの準備をしているんだ」

と自分に言い聞かせ、

我慢の生活をできるだけ
明るい気持ちで過ごすことです。

……………………………………………………

 

 

本当に勇気の出るお言葉です。

どんな問題に直面しようとも、

 

「絶対に法人を潰せない」

そんな使命感を持って、経営者は事業に邁進すべし。

自戒の念として、肝に銘じたいと思います。
今日も社長業を楽しみましょう。