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こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回の続きです。

「投資」と言っても、お金を殖やす手段は色々あります。

▼株式

▼債券

▼外国為替証拠金取引(FX)

▼コモディティ(金や大豆など)

▼不動産

ここで注意すべきは、「投資」と「投機」の違い。

収益の源泉が値動きだけ。これは「投機」です。

FXとコモディティは、完全なる投機の対象。

「投資」とは言えません。

ここで微妙なのが「不動産」。

土地の上にマンションを建設する。

そうすれば、家賃収入を得ることができます。

REIT(不動産投資信託)も、

ファンドに組み入れられている

*オフィスビル

*商業施設

*倉庫

*賃貸住宅

*ホテル

といった投資物件から、家賃収入を得て、年2回分配される

分配金の原資にしています。

但し、不動産の場合、自ずと上限あり。

家賃を毎年引き上げるのは、物理的に無理だからです。

どこまでも高くなるビルを建てる?

そんなことができれば、収益を無限大に積み上げられます。

しかし、こんなことは土台無理な話ですね。

不動産投資は手離れは確かによい。

しかし、収益を持続的に増やせません。

また築年数が経過すれば、リニューアル等のメンテ費用も必要。

こういった点が、不動産投資の限界なのです。

このように消去法で考えれば、「株式投資」がベストなのか??

明治から昭和にかけての大富豪がいらっしゃいました。

その名は、本多静六氏。

東京大学の林学博士で、莫大な富を築かれました。

本多静六博士の著書、

『人生と財産』(日本経営合理化協会)

の中でこんな言葉が紹介されています。

…………………………………………………

私の財産成功は、株式と土地山林だった。

  (中略)

投資戦に必ず勝利を収めようと思う人は、

静かに景気の循環を観察して、

好景気時代には勤倹貯蓄を、

不景気時代には思い切った投資を、

時機を逸せず、巧みに繰り返す。

これを私はおすすめする。

…………………………………………………

かつて大富豪として名を馳せた本多静六氏の言葉を借りれば、

 「コロナ不況の今こそ、株式投資のチャンス到来」

と言えます。

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」

ビスマルク(ドイツ鉄血宰相)の名言ですね。

本多静六博士の言葉を今こそ、かみしめなければなりません。

コロナ不況をチャンスに!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

うがい薬が売り切れ続出です。

吉村知事(大阪府)による先日の会見のこと。

ポピドンヨードの入ったうがい薬の使用を呼び掛けました。

その結果、、

明治ホールディングス(HD)の株価が急騰へ。

前日週値640円高の8990円へ。

明治HDの投資家はラッキー??

まさに棚ぼた??

吉村知事に感謝ですかね??
 
 (笑)

「株式投資を自分もやらないと!」
 
 
そんなふうに考えていた人の
背中を押す記事だったかもしれません。

日経新聞(7月29日)に以下が掲載されました。

『87地銀、定期金利一斉下げ』

記事によれば、、

日銀のマイナス金利政策により、
貸出金利息で採算確保が困難へ。

融資の運用先が乏しい中で、銀行預金は行き場を失う。

某地銀の幹部はこうコメント。

「取引が薄い企業からの預金はお断りするようにしている。」

 
銀行にとっても今や、

「預金 = ありがた迷惑な存在」

なのです。
 

銀行の苦しい台所事情が垣間見えますね。

しかし、この記事を単に

「銀行員も大変だなあ。

 半沢直樹のドラマの世界はもはや昔の話なんだろうな。」

なあんて評論家的に読んではダメ!

私たち経営者にとって、下記の事実が鮮明になったのです。


「ビジネスを成長させていく。結果、経営者がお金を稼ぐ。

 しかし、それだけでは、資産を形成することはできない。
  

 稼いだお金を銀行にお金を預けるだけでは、

 資産はもはや残せない。」

: 

定期預金の金利はこれから、
普通預金と同水準の0.002%。

0.002%なんて、全く話になりませんね。

 (汗)

しかし、、

この事実に心底から、気づいている日本人は少ない??

 
「日本は1800兆円もの個人金融資産があるから、
 国民は豊かだ。」

こんなふうに言われますが、真っ赤なウソ??

日本とアメリカで、個人金融資産を比較します。

▼現預金保有率

 *日本  53.3%

 *米国  12.9%

▼投資信託

 *日本   3.9%

 *米国  12.0%

▼株式

 *日本  10.0%

 *米国  34.3%

なぜ、日米でこんな差があるのか?

 「貯蓄から投資へ」

そんなスローガンをわが国の政府が掲げて、20年になります。

海外には以下の名家があります。

▼ロスチャイルド家

▼ロックフェラー家

▼モルガン家

ロスチャイルド家といえば、金融資本。

ロックフェラー家と言えば、石油資本。
  

しかし、日本人は投資が嫌い??

リスクを取るのが苦手??

▼三菱財閥

▼住友財閥

▼安田財閥

▼大倉財閥

▼渋沢財閥

このようにかつて日本には、

 「資本家」

が存在していましたが、、

戦後の連合軍による財閥解体で、

日本人の資本マインドは喪失したと言われます。

ただもうタイムリミットか?

外部環境を見れば、
 

 「貯蓄から投資へ」

に今こそ行動を起こすべきと言えるのかもしれません。

このお話は次回に続きます。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

8月に入りましたね。暑中お見舞い、申し上げます。

弊社は今月、スタッフが交代制で夏季の長期休暇を取得します。

法律上当然に認められている、労働者の権利として、

『年次有給休暇』

を各人個々に取得することになっています。

▼10連休の者

▼バカンスを楽しむ者

▼税理士試験や社労士試験を受験する者

スタッフそれぞれがプライベートの時間を有意義に過ごします。

さて、あなたの組織の有給取得率はどれぐらいですか??

某著名な経営者の著書にこんなくだりがありました。

…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……

有給消化率100%にしてはいけない。

100%にすれば、病気の時に有給休暇が使えなくなるからだ。

有給消化率は80%にすべきである。

…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……

コロナ感染者が再び増えていることもあってなのでしょうか?

こんな議論も世間で見受けられますね。

ただ上記は、専門家からすれば、少し乱暴な意見です。

経営者が労務管理上の常識として知っておくべきは、

『健康保険制度の傷病手当金』

です。

これは労働者が病気で仕事ができず、報酬が得られない場合、

国から賃金の3分の2が労働者に支給される制度です。

法人の負担はありません。国が負担してくれるのです。

具体的には以下の計算式になります。

直近12ヶ月の各月の標準報酬月額の平均額

 × 30分の1 × 3分の2 = 1日の支給額

傷病手当金は、土日も含めて支給されます。

よって、上記計算式のように「30分の1」とされています。

また、傷病手当金は、

【病欠4日目】より【1年6ヶ月】にわたり支給されます。

実務上は、以下のケースが多いことを知っておいて下さい。

▼傷病手当金が支給されるまでの『待期3日間(連続)』

 ⇒ 年次有給休暇の取得

▼病欠4日目以降

 ⇒ 年次有給休暇を使わず、傷病手当金の申請へ

このように考えれば、、

長期の病欠が心配で、有給を敢えて100%消化しないのなら、

【3日間】

だけ有給を使わないのが正しい考え方です。

4日目以降の病欠は、1年6ヶ月にわたり、

賃金の3分の2は国が保障してくれるからです。

年次有給休暇は、6ヶ月以上の継続勤務で原則10日です。

そして、6ヶ月経過日から継続勤務年数1年ごとに加算あり。

▼6ヶ月    … 10日

▼1年6ヶ月  … 11日

▼2年6ヶ月  … 12日

▼3年6ヶ月  … 14日

▼4年6ヶ月  … 16日

▼5年6ヶ月  … 18日

▼6年6ヶ月  … 20日

但し、年休権は2年で時効消滅になります。ご注意ください。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

いま注目の経営手法は『両利きの経営』です。

チャールズ・オライリー教授が提唱する経営手法です。

両利きとは何を意味するのか?

既存事業で収益を確保しつつ、新規事業を育てる。

あらゆる組織がいま、コロナ下で求められている。

そんな経営手法ですね。

もし、あなたが『両利きの経営』を実践するに際し、

 「新規投資」

を行いたいのなら、【公助】のチカラを借りましょう。

危機管理の4原則は、以下の通り。

▼自助 … 自分のことは自力で賄う

▼互助 … 余力で相手を助ける

▼共助 … みんなで助け合う

▼公助 … 政府の援助をもらう

本来人間のあるべき助け合いも、上記の順番で行うべきでしょう。

しかし今、、

史上最大の200兆円規模の緊急経済対策のせいなのか??

真っ先に「公助」を期待する。

そんな日本人が多いのは、本当に困ったものです。

ただ経営者にはまず「自助」の精神が必要です。
 

過去の成功体験を捨てる。

激変する時代に合わせ、積極果敢に新規投資を行う。

そんな決断を「自助」で行ってほしいのです。

しかし、日本の99.7%を占める、私たち中小企業は、

経営資源も限られます。

だからこそ「公助」を最大限利用してほしい。

そんなふうに考えています。

私たちのオフィスには今、毎日のように、

「新規投資に伴う助成金や補助金」

のお問合せが来ています。

私共TFPグループは、

税理士法人と社労士法人が一体となり、ご支援中です。

一昨日は製造業のお客様より、新規設備の導入のご相談。

ダブル適用のチャンスを活かせ!

▼働き方改革推進支援助成金(厚労省)

▼中小企業経営強化税制(財務省)

昨日は歯科医院のお客様より、医療機器の導入のご相談。

ダブル適用のチャンスを活かせ!

▼働き方改革推進支援助成金(厚労省)

▼医師及びその他の医療従事者の
 労働時間短縮に資する機器等の特別償却制度(財務省)

 (注)

医療機関の場合、中小企業経営強化税制は適用不可。

医療機器の特別償却制度の活用が必要になります。



弊社では税務顧問のお客様限定で、
助成金及び補助金申請のご支援をしております。

助成金及び補助金申請のみの案件は、
現在すべてお断りしております。

あらかじめご了承ください。

もしセルフで研究されたい方はコチラをどうぞ。
 



日本経営合理化協会より発刊。

『助成金&補助金で新型コロナ禍をチャンスに変える方法』

https://www.jmca.jp/prod/11568



コロナ不況下では『両利き経営』の実践にしか道はありません。

コロナ不況をチャンスに!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

大企業500社の半分が脱落??

日経ビジネスによれば、

2015年~2025年の間に

 「米国経済紙フォーチュン売上ランキング」

に入る米国の大企業500社のうち、半分が脱落する。

そんな予測データがあるそうです。

ここで言うのは、

「脱落 = 倒産する」

ではなく、

「脱落 = 衰退期に入る」

という意味です。

世の中の変化のスピードが速い。

技術、規則、消費者の嗜好の変化。

変化に直面すると、大企業が衰退し始める割合が高まる。

そんな研究結果が米国で明らかになっています。



コロナショックで、日本の大企業も衰退し始める?? 
 

「JAL営業赤字1200億円 過去最大(4~6月期)」

航空業界の厳しさが増しています。

一時的な落ち込みであれば、まだ良いのですが、、

感染リスクの収束は見えず、先行きも厳しい。

JALといえば、稲盛和夫氏による再建が有名です。

2010年経営破綻。会社更生法の適用へ。

そのわずか2年後。
 
営業利益2000億円のV字回復。

稲盛氏は京セラ流の

▼アメーバ経営

▼JALフィロソフィ

を導入。

JAL再生の原動力は、上記の2つでした。

2018年には、就職人気ランキング首位に立つ。

 「ブランド力がある」

 「グローバルな事業を展開している」

 「仕事が面白そう」

こうした理由で大学生の人気を集めた。

経営破綻した姿はもはや過去のものに。

稲盛氏の経営手腕に敬服の限りです。

しかし、、

稲盛流の経営手法もコロナには及ばず。

ただコロナだけのせいではない??

コロナ到来(前)の1月8日。

日経ビジネスに興味深い記事が掲載されていました。

 『JAL破綻からまもなく10年。

  「稲盛流」風化にどう抗うか』

稲盛氏と共にJAL再生に尽力。

稲盛氏の側近が大田氏(元京セラ常務)。

JALに乗り込んだ直後はまさに四面楚歌だったとか。

当時のJAL幹部の中には、

 「製造業から来た連中に何がわかるんだ?

  まずは、大田を潰せ!」

という声もあったそうです。

苦境下で懸命に稲盛氏と共に社員の意識改革に尽力した。

そんな大田氏がコロナ前の日経ビジネスの取材に対し、
こんなコメントを出していました。

…………………………………………………

稲盛さんがJALに持ち込んだ施策が
マンネリ化してきたようだ。

業績が伸びない理由を幹部に聞いても、

 「やれ原油高のせいだ」

 「ライバルが強すぎる」

などと他責にする。

中堅や若手社員の口からも、

「社内に役員の顔色ばかりを気にしている管理職が増えた」

と聞く機会が増えた。

これからのJALが心配だ。   
 
…………………………………………………

奇遇にも、、

この心配はこの数ヶ月後に現実に。

JAL再建後の2013年。

稲盛氏と共に大田氏はJALを退社。

 
 「再生請負人」

の異名を持った稲盛氏はJALにもう不在です。

内向きの社風と官僚主義の復活。

これが懸念されていた矢先に、

コロナショックにより、過去最大の赤字へ。

JAL、危うし。 

経営改革が急務!

経営改革が急務なのは、航空業界だけではありません。

医療機関の経営難もコロナ禍で浮き彫りへ。

社会保険診療報酬支払基金によれば、
4月の前年対比は以下の通り。

▼病院

*診療報酬 △ 9.6%

*患者数  △20.2%

▼診療所(全体)

*診療報酬 △21.7%

*患者数  △24.2%

診療科目別にみると、以下の通り。

▼患者数

*内科    △21.6%

*小児科   △38.3%

*外科    △21.6%

*整形外科  △21.0%

*皮膚科   △11.0%

*眼科    △35.1%

*耳鼻咽喉科 △41.2%

*歯科    △22.3%

▼診療報酬

*内科    △18.3%

*小児科   △39.4%

*外科    △19.4%

*整形外科  △18.6%

*皮膚科   △12.8%

*眼科    △26.1%

*耳鼻咽喉科 △44.4%

*歯科    △12.7%

上記は4月の数字です。

歯科の健闘ぶりが目立ちますね。

患者数減(22.3%減)の割に
診療報酬減(12.7%)にならず。

矯正やインプラントなど。

保険診療に追われず、自費診療にじっくり取り組んだ。

そんな歯科医院は踏ん張っています。

しかし問題なのは、、

緊急事態宣言解除後の6月以後も患者数の回復が鈍いこと。

7月3日には、中川俊男氏(日本医師会新会長)が
 

「診療所から大病院まですべてが大変なことになっている」

と加藤厚労大臣に窮状を訴えたとか。

7月29日付の日経新聞には、
 

「外来の患者数は小児科を中心に10%程度減り、戻らない。

 入院も5%程度は、戻らないだろう。」

 
との小松大介氏(メディヴァ)のコメントが掲載されています。

医療機関の経営改革も急務!

感染を恐れる患者に対し、
受診してもらうにはどうすべきか?

以下の3つが大きな潮流です。
 

▼オンライン診療

▼在宅診療

▼院内感染予防対策(外来対策)

オンライン診療は、広がりを見せています。

遠隔での診療や健康相談なら、
患者は感染を恐れる必要なし。

全国の医療機関の中で、、

10%強(1万6千ヶ所)がオンライン診療に対応済。

 (7月1日現在)

 
従来は、診療所の「商圏」は、以下とされてきました。

 *都心 … 半径500メートル

 *地方 … 半径2キロメートル

しかし、オンラインでこの垣根が取り払われる。

そうなると、立地の優位性はなくなります。

患者の医療機関を選ぶ基準は、

 「近くて便利」

ではなく、

 「医療サービスの質」

がより重視される。

その結果、全国10万ヶ所の診療所の自然淘汰が始まる。

そんな可能性が高いと言われています。

:  
 
かつては、ランチェスター戦略による

「エリアを絞り、小商圏で経営資源を集中投下する」

が経営のセオリーでした。

しかし、過去の常識はもはや通用せず。

医療機関の経営においても、オンライン診療が普及へ。  
 

ただオンライン診療が浸透しても、

コロナ前の水準に100%患者数は戻らない??

高齢者の中には、、

待合室で友人と話すのが楽しみで、
医療機関に頻繁に通っている。

そんな患者もいるからだそうです。

 『デジタルとリアルの融合』

医療機関の経営改革でも、これがキーワードです。

中小企業経営者のカリスマの

 「稲盛和夫氏」

の神通力でさえも、コロナ禍では及ばない。

私たち経営者は変革へ前進あるのみですね。

コロナ不況をチャンスに!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

私共では今夏の賞与査定の中で『360度評価制度』を本格導入。

全社員が全社員を評価する。お互いがお互いを評価する。

そんな人事評価制度を本格的に取り入れました。

評価作業はテレワークにて「在宅勤務」で実施させました。

完全にクローズした空間で、本音を書けるようにしました。

そのうえで、本人の良い点を具体的に記入。

合わせて、、

これから一緒に仕事をしていくうえで改善してほしい。

そんな点も忌憚なく述べる。

すべて匿名での記入です。

再認識させられたのは、

「社員はお互いのことを本当によ~く見ているなぁ」

ということ。的確な指摘が多かったです。

素晴らしい評価シートの結果となりました。

「岡目八目」とは本当によく言ったもの。

他人だからこそ、見えてくるものがある。

この制度を導入した結果、

▼経済的インセンティブ

⇒ 正社員 … 賞与に反映

⇒ PA  … 時給に反映

▼社会的インセンティブ

⇒ 同僚メンバーの監視の目

⇒ 日々緊張感をもって仕事する習慣形成

▼道徳的インセンティブ

⇒ 同僚に迷惑をかけない意識向上

⇒ 周囲への配慮の習慣化
    

という3つのインセンティブが働く。

そんな効果が得られました。

一倉定先生(社長の教祖)は、かつてこう言われました。

…………………………………………………

社長のあるべき姿は常に「10年後の未来」を描くことである。

しかし、世の社長共は常に

「今月の売上」

のことばかりを考えている。

そして、、

自分の目の前で仕事をしている社員のあら捜しをしている。

これでは、ダメですな。

社長という人種は、本当にピンキリです。

…………………………………………………

グサッと突き刺さるお言葉です。

経営者が現場監督していたらダメ。

それは、トップの仕事ではない。

しかし、得てして、、

現場の社員はマイルールで、
好き勝手に仕事するのが世の常。

経営者の中には「監視カメラ」を現場に設置。

社長室から監視カメラで、社員の動きを細かくチェックする。

そんな経営者も存在します。

これでは、組織の健全成長はありませんね。
  

経営者はそんなことよりも、
やるべき仕事があるはずです。

仕組みのチカラで、

「社員がお互い現場監督になる」

「トップ不在でも衆人監視の中で緊張感をもって仕事をする風土」

「岡目八目で、同僚メンバーの長所短所を見る」

「結果、お互い研鑽し、日々成長し合う」

という組織文化を作るのです。

松下幸之助氏はかつてこう言いました。

 
…………………………………………………

好況よし、不況またよし。

不況はチャンスである。

不況の時こそ「人材育成」に力を注がねばならない。

…………………………………………………

経営の神様のお言葉は深いですね。


▼経済的インセンティブ

▼社会的インセンティブ

▼道徳的インセンティブ

3つのインセンティブを使い分ける。

ただ100%完璧な評価は難しい。

 
▼ハロー効果

▼寛大化傾向

▼厳格化傾向

▼中央化傾向

▼対比誤差


などなど。

人事評価でありがちな罠も存在します。
人材教育に活用していきましょう。

社員に対する賞与については、

「税務上の決算賞与の取扱い」

にご注意ください。

決算賞与は本来「その年の業績を基に支給する」のが建前です。

よって、決算で利益が確定する。

そのうえで金額を決め、支給すべきものです。

しかし税法では、、

期末時点で債務として確定していなければ、、

未払金として計上できません。

よって、資金繰りの都合などにより支給額を決定しても、

期末までに支給できない。

そんな場合、税務調査でトラブルになりやすい。

くれぐれもご注意ください。

『未払決算賞与の損金計上要件』としては以下の通りです。

▼賞与の支給額を個人別に、同時期に支給を受ける、

 全ての使用人に対し、期末までに通知していること

▼その通知した金額を期末から「1ヶ月以内」に支払うこと

▼その金額を通知した事業年度で損金経理していること

 
具体的には、、

『決算賞与通知書』を本人の自筆署名入りで作成する。

これが期末までに本人に通知した。

そんな証拠資料となります。

社員に対する親心が仇になる??

そんな事態に陥らないように、
税務調査対策は万全に進めて下さい。

コロナ不況をチャンスに!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

4連休の真っただ中ですが、いかがお過ごしでしょうか?

本日、東京260人、大阪149人。

コロナ感染者数が増えてきました。

しかし大阪は、

『GoToトラベル』

のキャンペーン対象から除外せず。

菅官房長官は先日そう明言しました。

もし大阪に来られる方が いらっしゃいましたら、、

くれぐれもお気をつけ下さいね。

経営者の新しい学びとして、

 「デジタルの世界」

にも張っておきたい。

『GoToトラベル』ならぬ、

『GoToデジタル』をぜひ実践したい。
 

そんな経営者に朗報です!

国(政府)がご褒美をくれます!

まずは「財務省」からのご褒美は?

▼中小企業経営強化税制(C類型)

⇒ デジタル化設備に税効果

⇒ 即時償却  or  7%の税額控除

  (注)資本金3000万円以下

     ⇒ 10%の税額控除

    
   ↓
   ↓
   ↓

詳細は『新型コロナ対策特設サイト』へ

https://www.tfp-j.com/subsidy/c_telework.html

次に「経済産業省」からのご褒美は?
 

 
▼ものづくり補助金(特別枠)

 ⇒ 補助上限1000万円

 ⇒ 補助率3分の2

 ⇒ 下記3つのいずれかの目的で投資

 (1)サプライチェーン毀損への対応
   
 (2)非対面型ビジネスモデルへの転換

 (3)テレワーク環境の整備

(注)新型コロナ禍の影響を乗り越えるために

   上記の経費を6分の1以上
 
   ↓
   ↓
   ↓

詳細は『新型コロナ対策特設サイト』へ

https://www.tfp-j.com/subsidy/h_mono.html

最後に「厚生労働省」からのご褒美は?

▼働き方改革推進支援助成金

  
  ⇒ 1企業上限300万円

  ⇒ 1人上限40万円

  ⇒ 補助率4分の3

 (注)上記は成果目標達成の場合

   ↓
   ↓
   ↓

詳細は『新型コロナ対策特設サイト』へ

https://www.tfp-j.com/subsidy/j_tele.html

政府はご承知のとおり「縦割り行政」です。

『GoToデジタル』

のキャンペーンに乗れば、

▼財務省

▼経済産業省

▼厚生労働省

の3つの官庁からご褒美GET!

ダブルどころか、トリプルのメリットGET!

デジタル投資に伴うキャッシュアウトを最小化OK。

『GoToトラベル』

のキャンペーンよりも美味しい?

経営者はいま、

 “コロナ下での新しい学び”

とは何か??

静かに自問自答すべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

本日22日より国の観光支援事業、

『GoToトラベル』

がスタートしましたね。

宿泊やツアーなどの旅行代金の最大50%を国が支援する。

そんな制度です。

但し、東京を発着する旅行は、割引の補助から除外へ。

コロナ感染者数の状況から、やむ得ない措置です。

私(岩佐)も来週、東京にてセミナー講師を

当初務める予定でしたが、主催様のご配慮により、

『オンラインセミナー』

に切り替わることになりました。

大阪発で、東京を初め、全国各地へ配信します。

主催者のご配慮に感謝!

  :

  :

  :

7月21日付の日経新聞朝刊一面に、

「社長100人アンケート」

の結果が掲載されていました。

記事によれば、以下の通り。

▼事業環境がコロナ前水準に回復するのに要する時間は?

 *1年     33.5%

 *2年     38.0%

 *3年     13.3%

 *4年      0.9%

 *5年以上    0.9%

 *戻ることはない 2.7%

  ∴2年以上:過半数(55.8%)

▼今後のオフィスの在り方は?

 *オフィス面積の縮小    37.9%

 *シェアオフィスの活用   34.5%

▼第2波への備えは?

 *テレワークの体制づくり   87.6%

 *サプライチェーンの見直し 42.1% 

 *キャッシュの積み増し   33.1%

  :

  :

  :

さあ、この結果から、あなたは何を読み取りますか??

『GoToトラベル』風に考えると、、

『GoTo デジタル』  

『GoTo Future(=未来)』 

  なのか、

『GoBack リアル』  

『GoBack Past(=過去)』

  なのか。

あらゆる経営者にいま、このテーマが突きつけられています。 

400万部を突破。

米国の上場企業11社を徹底研究。

ジム・コリンズ氏の名著、

『ビジョナリー・カンパニー2 ~ 飛躍の法則』(日経BP社)

の冒頭に有名なフレーズがあります。  

…………………………………………………

良好(Good)は、

偉大(Great)の最大の敵である。

…………………………………………………

今がGoodだと、Greatになるチャンスを

みすみす逃してしまう。

今ソコソコ儲かっている。

もうこれで十分。

今までのことを変えてまで、変わりたくない。

変化は難しいのです。

しかし、今日のコロナ禍下での

 「社長100人アンケート」

を見れば、経営者の私たちに今気づくべきは、

 “新しい学びの時代”

に入っているということ。

学びと言えば、やはり東京大学です!

東京大学第27代総長の佐々木毅氏の著書、

『学ぶとはどういうことか』(講談社)

の中にこんな意味深な記述があります。

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学びには、「想定」の枠内での学び

  と、

「想定」の枠を超える学びがある。

「学ぶ」という行為の大半は、

ある種の「想定」を持つことと密接不可分の関係にある。

「想定」は人間が予見する動物である。

このことと深く関係している。

一方、「想定外」のことを考える。

このことでそれだけ、

 「思考の自由度」

が高まり、これまでの

 「想定」

の見直しにとどまらず、

新しい「学び」へのチャレンジの機会になる。

それは新しい社会づくりの突破口になるかもしれない。

…………………………………………………

この本が書かれたのは、東日本震災の直後。

ただ今日のコロナ禍に必要なことがドンピシャで書かれています。

私たち人間は常に何かを「想定」しています。

しかし、その「想定」がコロナで崩れた。

まさか、リアルの世界で、人と人とが接触できない??

こんなことは誰も想定していませんでした。

「想定」がまさに崩れた。

だから、ショックなのです。

「コロナ・ショック」と言われる所以ですね。

税理士登録22年。

そんな私(岩佐)のセミナー講師歴は1000回以上。

一つの場所や空間に参加者に多く集まって頂く。

リアルの世界や空間で、有益な情報をお話しする。

ある種、密閉した空間なので、文字にでは決してできない、

 “裏話”

も講演でたくさんしてきました。

 (笑)

しかし、もはやそれができない??

リアルの世界(だけ)に張っておく。

このことが誰も今まで、

 「リスク」

だとは思っていませんでした。

リアルの世界だけでなく、、

 「デジタル(バーチャル)」

も張っておく。

このことが、感染やパンデミックのリスクに備えることができる。

これがまさに“コロナ下の新しい学び”になったのです。

いま時代は、

 ▼オンラインセミナー

 ▼オンライン面談

 ▼オンライン会議

 ▼オンライン見学会

 ▼オンライン商談

 ▼オンライン就職説明会

 ▼オンライン面接

 ▼オンライン接客

です。

アパレル業界は今、不況業種の代名詞です。

レナウン破綻など、コロナで大打撃を受けた。

テレワークで外出が減り、衣料品需要は低迷へ。

そんな中、グッチなどの高額ブランドが、

 「オンライン接客」

での販売が進んでいるとか。

オンワードも一時は袂を分けたZOZOとの提携を復活へ。

従来型のリアルの世界での経営。

店舗展開を中心としたビジネスモデルでの成長は難しい。

新たな展開として、

 【デジタルとリアルの融合】

で顧客満足をどう創造するか?

そんな経営モデルづくりがアパレル業界にも広がっています。

コロナ不況をチャンスに!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日報道があった、東京女子医大の賞与不支給に伴う問題。

大学理事会の「教職員を大事にしない姿勢」に失望か?

看護師の退職希望が400人を超えると報じられていました。

しかし、一転して夏季賞与支給へ。

独立行政法人福祉医療機構から融資が受ける。

これにより、8月の資金繰りに目途が立ったとか。

本当に良かったです。

これで職員の皆さんも少しは救われるでしょう。

福祉医療機構は、医療機関向けの貸付事業を行っています。

但し、福祉医療機構と日本政策金融公庫との併用はできません。

新型コロナ特例の融資による資金調達は以下の通りです。

▼日本政策金融公庫 or 福祉医療機構(医療機関の場合)

▼信用保証協会

▼商工中金

詳しくは弊社の『新型コロナ対策特設サイト』をご覧下さい。

https://www.tfp-j.com/subsidy/y_kouteki.html

国策でいま、とてもお金が借りやすくなっています。

当初3年間は、無利子です。お金の使用料実質ゼロなのです。

一時期、殺到していた銀行窓口も落ち着きを取り戻しつつあり。

私共ではクライアントに以下の財務方針で指導しています。

▼公的融資を100%活用せよ!

⇒ 平均月商6ヶ月分の資金の確保を!

▼実質無利子期間が終了する3年後、順調に業績が回復

⇒ 3年後に繰り上げ返済してもOK

(だから、今は借入を怖がらず、お金を借りなさい)

(平時と戦時では、財務戦略は変わってくる)

一倉定先生はかつてこう言いました。

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資金は、会社存続という面から考えれば、

損益よりも優先する。

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社員への賞与はキャッシュアウトを伴います。

よって、今日のコロナ不況での資金維持を考えると、、

望ましくない財務施策と言えるかもしれません。

しかし、コロナ下で頑張って働いてくれた社員は裏切れません。

コロナ不況下だからこそ、社員の信用を大切にせねばなりません。

ひいては、これが「戦時下のリーダーシップ」につながるのです。

シリコンバレーのスター経営者に慕われた最高投資家。

ベン・ホロウィッツ氏の著書『WHO YOU ARE』。

日経BP社から発刊の名著です。

この中でこんな記述があります。

▼平時のCEOは、企業文化の育成に努める。

▼戦時のCEOは、生き残りを賭けた闘争に企業文化を作らせる。

▼平時のCEOは、部下が創造性を発揮し、真剣に努力している。

その限りは指示に反する行動も許す。

▼戦時のCEOは、命令からの逸脱をわずかでも許さない。

平時と戦時では、リーダーシップを180度変えるべし。

戦時下の今こそ、トップの方針に100%忠実に動く組織を作る。

そのためには、経営者と社員が信頼関係で結ばれている。

これが大前提になります。

そういう意味で、コロナ不況下での賞与は生きガネなのです。

弊社も、顧問先のお客様の日頃のご愛顧に感謝!

先日、無事に「夏季賞与授与式」が終了しました。

いつも本当にありがとうございます。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

夏に向かう今この時期。もうちょっと頑張れば、夏休みだ!

この半年間、色んなことがあったな。

本当に頑張ってきたな。あぁ、パッ~と発散したい。

でも、コロナだから、派手に外に出かけられないし、、

何か、ご褒美が欲しいなぁ~

 :

 :

 :

わが社の社員スタッフは皆、そう思っていることでしょう。

 (笑) 

というか、、

世の中のあらゆるビジネスパーソンがそう思っているはずです。

今この時期は「夏の賞与」のシーズンです。

御陰様で私共も本日「夏季賞与授与式」の社内イベントを開催。

顧問先のお客様の日頃のご愛顧に感謝!!

神田昌典先生はこう言いました。

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プロジェクトというのは一度完了したら、、

「成し遂げた時の喜び」

をみんなが記憶すべきだ。

冒険に出る。そして、敵と戦う。

そして、最後に祝宴をみんなでやる。

この喜びが人を育てるのだ。

だから、プロジェクトの後は、

必ず祝宴を開かなければならない。

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この半年間、世界中のあらゆる組織が

「新型コロナ禍をどう乗り切るのか?」

というプロジェクトを手掛けてきた。

そう言っても過言ではありません。

私共のオフィスでも「緊急事態宣言期間中」

は連日連夜ひっきりなしに、

▼公的融資

▼助成金

▼給付金

▼補助金

に関するお問合せで、現場は忙殺されました。

休業どころではありません。

スタッフ皆、顧客志向でよく頑張ってくれました。

日本中、いや、世界のビジネス社会において、

コロナウイルスという “見えない敵”

との戦いは過酷でした。

 (これは今も続いています)

私共も本日スタッフ一人ひとりに対し、

ねぎらいの言葉をかけ、現金入りの封筒を手渡ししました。

その時に全員でクラッカーを鳴らし、

お互いに上半期の労をねぎらい合いました。

そして特に顕著な成果を収めたスタッフ2名に対し、

『社長賞』と『社長特別賞』

の表彰を行い、目録をポケットマネーで授与しました。

給与課税の心配なし!

安心して受け取ってもらいました。

(笑)

『社長特別賞』受賞者の女性スタッフは感極まったのか、

涙をこらえる場面がありました。

今日のコロナ禍の中で踏ん張ってきた努力を思い出し、

色んな思いがよぎったのでしょう。

本当によく頑張った!!

冒険の後の祝宴が人を育てる。

カリスマ経営コンサルタントの重みのあるお言葉です。

夏季ボーナスの社内恒例行事は、

「北新地でしゃぶしゃぶ」

でしたが、さすがに今の時期は自粛です。

東京も大阪もコロナ感染者数がかなり増えてきました。

そこで、、

青果店チェーン展開をされていらっしゃる顧問先のお客様へ、

社員1人1箱の静岡マスクメロンの手配をお願いしました。

M社長、ありがとうございます!

クライアントの皆様の御蔭で、

「社員の物心両面の幸福の追求」

が今年も何とか達成できました。

いつも本当にありがとうございます。

今日も社長業を楽しみましょう。