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こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日のブログの続きです。

複数分散攻撃は、万一の経営危機に対するリスクヘッジです。

デサントには、過去2度の経営危機がありました。

最初の経営危機は1980年代。

主力ブランドのマンシングウェアの過剰在庫。

二度目は1990年代。

売上高の4割を依存していた、

独アディダスとのライセンス契約の解消。

このいずれも伊藤忠が再建支援しました。

そうした過去の因縁も今回の背景にあるとか。

 

 

「大株主の大手資本に屈したくない。

創業家の威信にかけて、自主自立の路線を歩んでいく。」

 

 

デサント側には、そうした思いがあるように見受けられます。

そんな狼煙を上げるように先日、
デサントは以下の発表をしました。

 

 

 

『今秋にもワコールとの共同開発商品販売へ』

 

 

スポーツウェアとインナーの異色のコラボ。

TOB騒動の中、ワコールとの提携の成果を
内外にアピールするためか?

デサントと伊藤忠商事の対立は、

 

 

▼デサント = 一本足打法

vs

▼伊藤忠商事 = か・け・ふ

 

 

の様相を見せています。

一本足打法の生みの親は何と言っても、
王貞治氏(元読売巨人軍)ですね。

通算868本のホームラン記録保持者。

 

……………………………………………………

時には嵐のような逆風が人を強くする。

敵と戦う時間は短い。

自分との戦いこそが明暗を分ける。

勝つための最善の努力は、
どんな時もやめてはいけない。

逃げたらダメなのです。

……………………………………………………

 

 

王貞治氏の名言です。

引退まで一本足打法を貫かれました。

一本足打法の元祖の名言を胸に刻む。

そうして、デサントには創業家の意地を見せてほしい。

一方、伊藤忠の『か・け・ふ』にも敬意を表したい。

両者にエールを送りながら、
今後の行く末を見守りたいと思います。

 

 

 

伊藤忠商事で岡藤氏を社長に引き上げた。

そう言われるのが、岡藤氏の前に社長を務めた、

丹羽宇一郎氏です。

 

 

新刊『仕事と心の流儀』(講談社)。

この著書の中で、丹羽氏はこう述べています。

 

……………………………………………………

問題が多いことを喜べ。

それは懸命に生きている証だ。

……………………………………………………

 

伊藤忠の歴代社長の言葉は、深みがあります。

経営者に勇気を与えてくれますね。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

明日はバレンタインデーだというのに…

それとは裏腹にビジネス社会では先日、

 

『敵対関係』

 

が勃発しました。伊藤忠 vs デサント。

スポーツ用品大手デサントの筆頭株主。

そんなポジションにある伊藤忠商事がついに行動を起こす。

敵対的TOB(株式公開買い付け)です。

伊藤忠のTOBの条件は以下の通り。

 

 

▼直前の株価に5割上積み(1株2800円)

▼出資比率を30%から40%に引上げ。

▼期限:3月14日

 

 

通常TOBの上乗せ幅は3割程度。

それが今回5割の上乗せため、異例です。

また、40%を保有できれば、会社法上の拒否権の発動OK。

つまり、相手方の経営により深く関与できます。

これに対し、デサントも「強圧的」と反発。

しかし、TOBを阻止する手立てなし。

両者の対立は根深いものになっています。

伊藤忠とデサントの溝は昨年より見えていました。

 

『伊藤忠のドン岡藤会長の恫喝テープ流出

デサント社長に「商売なくなるで」』

 

 

こんな暴露記事が週刊文春に掲載。

昨年6月のトップ会談をデサント側が隠しどり。

その音声データが流出したのです。

これにより、デサント側に対する批判が高まる。

:
:
:

伊藤忠商事がデサントの経営において危惧しているのは、

 

 

“一本足打法”

 

 

です。

具体的には、デサントの今日の好業績の背景に、
韓国事業に集中しすぎている点があります。

税引後利益の9割が韓国だとか。

そこで、伊藤忠の岡藤会長は、

 

「韓国一本足ではなく、中国などに販路を広げるべきだ。

中国事業では、ウチが全面協力する。」

 

とデサント側に提言されています。

岡藤会長と言えば、有名なスローガンがあります。

 

 

“か・け・ふ”

 

 

です。

 

 

▼か … 稼ぐ

▼け … 削る

▼ふ … 防ぐ

 

 

トップに就任後こんな言葉を作り、
現場へ頑張ろうと大号令をかけたのです。

 

 

“か・け・ふ”と聞けば…

往年のミスタータイガースの掛布雅之氏を思い出します。

背番号31のスラッガーでした。

実は、岡藤会長は大阪ご出身です。

大阪府立高津高校卒業後、

東大へ進学された秀才でいらっしゃいます。

幼少の頃から、阪神タイガースファンでいらっしゃった??

(笑)
カリスマ性のあるトップリーダーは、
メッセージ性があります。

 

……………………………………………………

経営者というのは、
いかに社員の力をひとつの目標に向かって、
集結させるかが大事。

社員の士気を上げるためには、
トップが闘争心を燃やさないといけない。

同じ話をしても、
燃えている時とそうでない時は、
情熱の伝わり方が違う。

……………………………………………………

これは、岡藤会長の名言です。さすがでございます。

大いに勉強になりました。

デサントは1935年に創業。

現在の社長は創業家の石本氏。

社名の由来は『descente=滑降』だとか。

社名マークの3本の下向きの矢は、

 

▼直滑降

▼斜滑降

▼横滑り

 

というスキーの基本滑降を意味するそうです。

 

*オリックス・バファローズ

*横浜DeNAベイスターズ

*広島東洋カープ

 

の3球団のユニフォームを手がけていますね。

近年の業績も好調です。

オリックスファンの私(岩佐)はもちろん、
デサント製のスポーツウェアを持っています。

(笑)

 

 

しかし、収益構造に難があるといわれます。

韓国事業で利益の9割を占め、極端に偏っています。

そして、ここへきて、その韓国が伸び悩み。

こうした現状を打破するため、
伊藤忠が強硬策に打って出たのです。

確かに『選択と集中』は経営戦略の基本。

しかし、あまりに偏りすぎるのはよくないのは確かでしょう。

経営における攻めと守りの両面で、

 

“一本足打法”

 

はよくありません。

まず、攻めの面から見てみましょう。

 

特定少数の上得意先に依存した収益構造では、

 

「この顧客に切られたら、もう危ない」

「来年もまた仕事をもらえるだろうか?」

 

と経営者は怯えながら暮らすことになります。

このように経営者が疲弊してくると、
具体的な方策を打ち出せなくなる。

結局、気合と根性と勘に頼らざるを得なくなる。

だからこそ、事業は【積上げ継続型】にしていかねばならない。

積上げ継続型であれば、
売上の何割かは来年も確実に見えている。

 

「前年度の売上20%アップを目指す」

 

と言う時もきちんとしたベースがある。

よって、事業計画の見通しが立てやすく、
達成できる確率も高くなります。

仮に何らかのトラブルがあり、
一部の顧客が流出しても大勢に影響なし。

ダメージは少ないでしょう。

ベンチャー企業の場合、

たまたま選んだ事業は一過性のものだが、
うまくいったというケースはあります。
しかし、どんな事業を手がけるか?

そんな時に、積上げ継続型のビジネスを選べるか?

これは、収益構造のキモです。

 

 

▼弁護士

▼税理士

▼司法書士

▼社会保険労務士

▼行政書士

 

 

このように士業ビジネスは様々あります。

この中で、積上げ継続型レベルが圧倒的に高いのはどれか?

それは、税理士です。

息子が士業ビジネスをしたいと言ったら、
絶対に父親と同じ道を勧めます。

(笑)

顧問先のお客様に改めて感謝!

いつも本当にありがとうございます!

 

 

次に、守りの面では考えてみましょう。

 

 

▼選択と集中ではなく、複数分散攻撃を!

 

 

これは、税務戦略の基本中の基本です。

奥様を初めとした同族ファミリーを役員にエントリー。

そうして、所得分散を図るのです。

まさに【ファミリー総動員体制】です。

個人にかかる所得税は【累進税率】です。

つまり、所得が高くなればなるほど、
高い税率が課せられる。

よって、経営者個人に所得を集中させない。

同族ファミリーに対し、所得分散を図る。

これは累進税率を逆手に取った有効策なのです。

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そして、究極の複数分散攻撃とは何か?

資産管理法人の設立です。

 

▼所有 … 株主(出資者)

▼経営 … 役員

 

この初期設定をどうするか?

これが資産管理法人のキモです。

ここでも、複数分散攻撃が生命線です。

ファミリー総動員体制を!

 

▼妻

▼息子

▼娘

▼父

▼母

▼義父

▼義母

▼孫

▼娘婿  などなど。

 

 

所有(株主)と経営(役員)の両面から、
かしこく設計すべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

2月6日付の日経新聞朝刊一面にこんな記事が出ていました。

 

 

『生保、「節税保」見直し

第一や大同 経営者向け、4月から』

 

 

記事によれば、内容は以下の通りです。

中小企業の節税ニーズを取り込み、日本生命が2017年に発売した

のをきっかけに各社が投入した生保について、4月以降各社が

節税効果を抑える内容にするとか。

税効果を過度に高めた内容を金融庁が問題していたことが

背景にあるとか。

 

 

税理士から見れば、生保のこうした動きは過去と全く同じです。

国税とのイタチごっこで、生保の税効果は先行利益の様相です。

つまり、早い者勝ち的な側面が見られます。

 

 

確かに生保による過度な節税はよくありませんが、

中小企業は経営者保険で守りを固めておくことも大切でしょう。

 

 

経営者は理不尽な世界で生きる人種です。

日本経営合理化協会でかつて教鞭をとられ、経営者を小学生の

ように叱り飛ばしたとの伝説を有していらっしゃる、

故一倉定先生はこう言われました。

 

 

 

「世の中に良い会社・悪い会社は存在しない。
あるのは、良い社長・悪い社長だけだ。
郵便ポストが赤いのも、電柱が高いのも全て社長の責任だ」

 

 

そうです。

 

▼一見強く見えるけれど、本当は弱い存在

▼端から見ると地位の高い存在に見えるけれど、

実際は社会的に守られていない存在

▼イメージ的には大きく見える。

しかし、何か危機が起こったら、
今まで積み上げたものが一挙に崩れ去る小さな存在

 

 

経営者に万一のことが起こっても、社員や取引先には
一切迷惑かけず、会社は問題なく存続できるのか??

 

 

「天災は忘れた頃にやってくる」 (寺田寅彦氏)

 

 

こんな言葉もあります。

 

サラリーマンや公務員にとっての生保とは何か??

それは、そもそも確率は低いが、万一起きたら、

自分だけではカバーできないリスクへの対応です。

 

 

経営者にとっての生保とは何か??

税効果と万一の保障が一石二鳥で得られる唯一の金融商品です。

 

 

未来永劫、右肩上がりのビジネスは存在しません。

経営は山あり谷あり。

よって、経営者保険は意義を持つのは確かです。

今回の記事を受けて、生保各社の経営者保険の動きに関して、

しっかりアンテナを張っておくべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

昨日より東京出張中のため、今朝は皇居ランをしました。

早朝5時30分ごろより走っておりました。

しかし、朝といっても… 辺りは真っ暗。

(汗)

まるで夜間に走っているような錯覚を覚えました。

すると、6時過ぎにようやく朝日が昇ってきました。

 

そんな光景を見て、

キッコーマンの創業家でいらっしゃり、現在取締役名誉会長の

茂木友三郎氏の名言が思い出されました。

 

………………………………………………………………………………

打つべき手を打てば、夜の後に必ず朝が来るもんなんです。

夏は夜が遅くて朝が早い。

冬は夜が早くて朝が遅いという違いはあるから、

なかには長引く不況もあるでしょう。

いずれにせよ、明けない夜はないのです。

………………………………………………………………………………

 

しっかり打つべき手を打っていきたいところですね。

私(岩佐)も皇居を2周走りましたので、体調バッチリ!

(笑)

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログの続きです。

ここで、私(岩佐)の税理士としての職業病が発症しました。

(笑)

 

 

この老舗2社の決算内容はどうなの??

 

 

 

▼山本山

*当期純利益 ▲4億6426万円

*利益剰余金 56億2536万円

 

▼山本海苔店

*当期純利益 ▲10億9993万円

*利益剰余金  21億5029万円

 

 

 

あれれ?? 2社とも何と、赤字!?

非上場企業のため、貸借対照表の決算公告があるのみ。

よって、財務内容の詳細は不明。

ただ最終利益は赤字です。

本業の儲けを示す『営業利益』。

企業の真の実力を示す『経常利益』。

これらの利益が一体どうなのかも不明。

 

 

ただ私(岩佐)は大きな問題ではないとお見受けしております。

その根拠は以下の通りです。

 

 

 

▼内部留保(利益剰余金)が潤沢

▼実質無借金経営

 

 

つまり、単年度の赤字ではビクともしない。

そんな強固な財務体質が見え隠れします。

さすが、200~300年企業は違います。

 

 

2社の赤字から見えるのは、

 

“次の成長のために崩しを入れている”

 

ということ。

“崩れている”のではありません。

自滅では決してありませんので、
誤解なきよう、よろしくお願いします。

 

意図をもって、

 

“崩しを入れる”

 

ことを敢えて行っている。
これこそ、真の赤字の意味である。

私(岩佐)はこのように見ています。

老舗の世間一般的な弱みとして、よく見られるのは何か??

それは、過去のしがらみにとらわれ、革新性を見失う。

そして、完全に守りに入ってしまうということ。

しかし、2社のこれまでの歩みには、
こうした組織文化は一切見えません。

山本山10代目の現社長は、こうおっしゃっておられます。

 

…………………………………………………

アメリカでお茶とハーブを取り扱う
現地法人を買収した。

この事業が次の100年のカギになる。

ヒット商品に育つまでには時間がかかる。

想いが形になるまでには、
三代かかる。

だからこそ、心に決めていることがある。
自分でやりたいことは、
自分でやらない。

自分のやりたいことこそ、
次の世代の人に手がけてもらう。

その方が事業承継がスムーズに行く。

…………………………………………………

 

 

中小企業の事業承継が社会問題化する中、
大変素晴らしい理念です。

敬服の限りです。

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我々会計の専門家や金融機関が『良い企業』

と評価する決算書があります。

 

 

▼収益性

*売上高営業利益率

*売上高経常利益率

*売上高当期純利益率

*売上高販管費比率

*総資本経常利益率

*自己資本当期利益率

 

▼安全性

*流動比率

*当座比率

*固定比率

*自己資本比率  などなど。

 

 

 

上記の経営指標の数値が高い。

まさに理想的な型と言えるかもしれません。
しかし、こうした組織が必ずしも良い企業だとは言えません。

確かに収益性や安全性は高いでしょう。

しかし、

 

【成長性の低い成熟企業】

 

の可能性も大いにあります。

もし、

 

▼成長性

 

を未来へ向けて高めようとするならば、

 

 

【財務数字を敢えて悪くする】

 

 

期間も必要です。

 

 

【長期】で理想の型を作るには、
【短期】で理想の型を崩す。

 

 

崩しを入れなければ、次の成長はあり得ないからです。

問題は意図的に崩しを入れた後の

 

【復元力】

 

の有無にあります。

大きな借入をして、自社ビルを建てる。

これも意図的に崩しを入れる経営判断と言えるでしょう。

しかし、あまりに大きく財務バランスが崩れると、
復元力が働かなくなることがあります。

かつて、今は亡き長銀が豪勢な自社ビルを建てた。

その数年後に経営破綻。

そんなことがありました。

 

 

 

『復元力が働く範囲内で、
数字をどこまで崩していくのか?』

 

 

この見定めこそ、経営手腕です。

崩しを入れた後に、復元力を働かせる。

これを実現できた経営者だけが、
組織を次の成長軌道に乗せられるのです。

 

▼理想的な型をまず作る。

▼それに安住せず、理想的な型を意図的に崩しにかかる。

▼その後、復元力を働かせる。

 

 

このスパイラルこそ、経営者の仕事なのかもしれません。

それでは、崩しを入れた後の
復元力のタイムリミットはどれくらいか??

 

 

答えは【2年】です。

 

そのヒントになるのが、坂根正弘氏。

800億円の赤字の中で社長に就任し、
コマツをV字回復に導いた名経営者。

2009年のハーバードビジネスレビュー、

『在任中に実績を上げたCEO世界トップ100』

として日本人首位になられた方です。

坂根氏はかつてこう言われました。

 

…………………………………………………

再建の目途を区切るとすれば、2年。

3年というのは長い。

1年では結果が出ません。

丸2年で結果が出なければ、
会社全体が疲弊してしまいます。

本当のところ、3年くらいは欲しい。

しかし、3年は結構長いんです。

それだけの時間は、なかなか待てません。

よって、再建は2年だと思います。

…………………………………………………

 

百戦錬磨の経営者ならではの味わい深いお言葉です。

(昨年は母校同窓会で念願のご挨拶ができ、
身に余る光栄でした。)
https://www.tfp-j.com/wordpress/index.php/archives/2180

 

 

 

復元力のタイムリミットは2年!

自社ビルを建てることにより、崩しを入れても、

さすがに2年で復元力は働かない。

ここが注意すべきポイントです。

裏を返せば、財務の知恵は以下の通りと言えます。

 

 

 

『2年で復元できると思える範囲内で、
敢えて数字を悪くすればよい。』

:
:
:

山本海苔店の今日の礎は、前述のように、
1869年(明治2年)の『味附海苔』

の開発の成功にありました。

海苔の味として白羽の矢が立ったのは?

『醤油』でした。

醤油の老舗と言えば、キッコーマン。

発祥は、1661年。

社歴は300年を突破し、
400年企業まっしぐらです。

現社長の堀切功章氏には、こんな名言があります。

 

…………………………………………………

13代目社長として、
先代たちの積み重ねてきた経営を
繋がなくてはいけない。

いまの業容も56年前の経営陣が
海外進出を決断したお陰だ。

自らの意思決定が50年後、100年後
の未来を見据えたものでなければ、

という思いはある。

…………………………………………………

 

経営者は日々、意思決定の連続です。

ただその自らの経営判断が50年後や100年後を

見据えたものだと堂々と言えるか??

私(岩佐)自身、お恥ずかしい限りです。

せいぜい、まあどうでしょうか?

3年後、5年後、10年後かな…

(汗)

 

 

 

キッコーマンの社名の由来とは??

千葉県香取市に総本社とする香取神社の亀甲。
これに『亀は萬年』をかけたそうです。

つまり、亀が長寿であることにあやかった。

そんな社名なのです。
長寿企業になるには、社名も大切なんですね。

良い学びを得ることができました。

 

 

 

『愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ』

by ビスマルク(ドイツ鉄血宰相)
どんな時代でも、ビクともしない経営体質を作る。

そのためには、長寿企業の研究が一番です。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

2月3日は節分でしたね。

皆さん、恵方巻は食べましたか??

日曜日はわが家の食卓にも並びました。

2019年の恵方は『東北東』でしたね。

さて、節分で一番儲かった業界はどこか??

税理士??

それは、100%ありません。

(笑)

 

 

答えは、海苔の業界です!

恵方巻により、海苔の消費量が大きくなるからです。

この業界には、

 

 

『海苔の御三家』

 

 

と称される老舗企業があります。

 

 

 

▼山本山

▼山本海苔店

▼山形屋海苔店

 

 

3社とも東京の日本橋創業です。

まず、山本山を見てみましょう。

 

 

『上から読んでも、山本山。

下から読んでも、山本山。』
 

このテレビCMのキャッチは有名ですね。

創業は1690年。初代山本嘉兵衛が江戸に出店。

1738年、お茶漬けで有名な『永谷園』の
創業者が開発した煎茶を4代目・嘉兵衛が販売。

結果、人気を博し、江戸中に広まる。

その後、6代目・嘉兵衛が玉露を発明。

まろやかな風味が旗本や大名から評判を呼ぶ。

こうして、山本家は莫大な財を築く。

1947年には現会長の9代目が、海苔の販売を開始します。

1970年にはブラジルでお茶の生産開始。

1975年にはアメリカのロスに現地法人設立。

現社長の10代目は、
社歴をこう振り返っておられます。

 

……………………………………………………

こうして山本山の歴史を振り返ると、
「およそ100年ごとに何か新しいことが
起きている」

ことがわかります。

次の100年目は、
2035~2045年くらい。

ここで何かが変わらないと、
その次の時代に引き継ぐことはできない。

そう思っています。

……………………………………………………

 

300年企業の創業家ならではの大変重みのあるお言葉です。

老舗でも決して、守りに入らない。

常に先を見据え、攻めることを考えている。

素晴らしいの一語に尽きます。

 

 

 

次に、山本海苔店を見てみましょう。

1849年創業。2代目徳治郎が『味附海苔』を開発。

明治天皇が京都へ行幸の折、
御所への土産物の上納を仰せつかる。

そこで、海苔に味を付けることを考案。

これを契機に宮内省御用達。

味附海苔は大ヒット商品へ。

3代目徳次郎は、海苔のサイズ統一や海外進出で現在の

 

 

『マルウメブランド』

 

 

を確立し、“海苔の神様”の異名をとる。

江戸の幕末に始まり、明治・大正・昭和・平成。

海苔一筋に老舗の看板を守ってきた、山本海苔店。

実は、当主が代々受け継いでいる、
門外不出の家訓書があるとか。

これを書いたのは、山本海苔店をメジャーにした2代目。

 

 

▼お客様第一に考えよ

▼本業を踏み外すな

▼質素倹約に努めよ

▼一族みな仲良くしろ

▼善根陰徳をなせ

▼跡継ぎが成人に達した時、無能だったら、
お店の許せる範囲でお金をあげて、
仕事をさせるな

 

 

このように、いつの時代も不変の家訓が存在するのです。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅間のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

経営者は銀行借入に対し、【規律】を持たねばなりません。

具体的には、

 

 

▼年商の3割以下

 

ですね。そして、もう一つ重要なのが、

 

 

▼ROA(総資本利益率)2.5%以上

 

 

です。巷には、財務分析指標が数多く存在します。

 

 

 

▼流動比率

▼当座比率

▼自己資本比率

▼固定比率

▼固定長期適合率

▼売上債権回収率

▼在庫回転率

▼インタレスト・カバレッジ

▼配当性向

▼ROE

▼PBR

▼EPS    などなど。

 

 

その中でも経営の原点として、最重要視すべき指標とは何か??

それが【ROA】である。

こう説いていらっしゃる名経営者がいます。

 

 

スター精密の代表取締役会長の佐藤肇氏。

1950年に静岡で12坪の掘立小屋で、6名で創業。

その後、1990年に東証一部上場へ。

今や、700名の社員を有し、精密部品で世界一のシェアを獲得。

そんなスター精密にも危機の過去があった?

 

 

2008年のリーマンショック時には、赤字85億円。

それなのに、

 

 

▼国内社員のリストラ一切なし

▼現預金の減少6億円

 

 

にとどまったとか。

おまけに当時、現場に対し、佐藤肇氏はこう指示したそうです。

 

 

「売上を伸ばすな。絶対に無理に売るな。

売上は半分にしろ!」

 

 

その結果、

 

 

▼在庫60億円

▼売掛金10億円

 

の圧縮に成功。

リーマンショックの当時2年間で、
売上が3分の1、純利益166億円急減。
スター精密の大赤字をニュースで知った、大学時代の友人が心配し、

 

 

「お前、大丈夫か!?」

 

 

と電話してきたそうです。

しかし、佐藤氏はそれに対し、

 

 

「もちろん大丈夫だ。

むしろ会社の財務体質は良くなるから。」

 

 

と答えたとか。

確かにこれは強がりのフレーズではありませんでした。

その後、売上は微増でも、
利益が残りやすい経営体質に変革へ。

今日では、

 

 

▼売上高600億円

▼経常利益70億円

▼自己資本比率70%

▼無借金経営

 

 

という無敵の財務体質を誇っておられます。

そんな経営手腕を誇った佐藤氏が最重要視する財務指標こそ、

 

 

 

▼ROA(総資本利益率)2.5%以上

 

 

なのです。そして、これこそ、

 

 

【赤字85億円でも、ビクともしない経営体質】

 

 

のキモであると言われています。

そんな佐藤肇氏は大学卒業後に、スター精密に入社。

40歳までは、工程管理や海外工場立ち上げに従事。

その後、社長室長に任命される。

 

 

 

「どの会社でもいい。まずは『有報』を買ってこい。」

 

 

と先代の父から指示を受ける。

ただ財務の勉強を全くしてこなかったため、
有報の意味が全く分からない。

 

「UFOを買ってこいって、どういうことだ??」

 

と思われたとか。

 

 

『有報』とは、UFOではありません。

有価証券報告書の略ですね。

(笑)

 

 

その後、先代からの“有報ノック”が始まる。

 

 

「いいか。

この数字とこの数字を掛け算すると、
こういう意味があるんだ。

次の会社のレポートでは、
そういう視点も盛り込んでみろ。」

 

 

先代は社長室でこう教えてくれたそうです。

なんて、美しい父子の事業承継なんでしょう!

敬服の限りです。

 

 

これを6ヶ月間続けた結果、
佐藤氏は財務の知恵を身体で覚えたのです。

実は佐藤肇氏は日本経営合理化協会より
昨年、私(岩佐)と同時期にCD教材を上梓。

また、価額も同じ。

売れ行きランキングで現在7位。
https://www.jmca.jp/ranking/audio

 

 

私(岩佐)は現在4位。

5月に発刊予定の次回作も頑張ります!

そんな佐藤氏はこうおっしゃられています。

 

 

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経理から上がってきた数字を
頭に入れながら電卓を叩く。

そうすれば、数字の声が聞こえる。

笑っている数字、怒っている数字、
泣いている数字。

数字にも表情があるのです。

数字は嘘もつかず、正直です。

言い訳するのは、人間だけです。

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先代から伝授された財務の知恵に
裏打ちされた、本当に深いお言葉です。

財務に強い名経営者が最重要視する、

 

 

▼2.5%以上のROA

 

 

を大切にしましょう。

 

ROAの計算式は以下の通り。

 

 

 

*総資本利益率(ROA)

= 利益/売上高(売上高利益率)

× 売上高/総資本(資本循環スピード)

 

 

ROAを高めるには一体どうすべきか?

単純に、売上高を増やせばいいのではありませんね。

 

 

▼粗利益の高い商品サービスを通じ、利益率を高める

▼ムダな在庫・売掛金・不動産・設備機械、
銀行借入を持たない

 

 

こうすれば、
 

 

【ピンチに動じない経営体質】

 

 

ができる!

大坂選手の全豪オープン優勝の翌日。

日経新聞スポーツ欄には、

 

 

『大坂折れず 成熟のV』

 

 

の見出しが躍っていました。

この試合も楽に勝ったわけではなかった。

マッチポイントを握った後、最後の1ポイントが遠かった。

相手選手の執念もあり、好機を逃す。

落胆を隠せず、ミスを続け、第2セットを落とす。

しかし、気持ちをリセット。

最終セットで底力を見せ、優勝をもぎ取ったのです。

大坂選手は最大の課題に掲げる成熟を、

 

 

「思い通りにいかない状況を受け入れる力」

 

 

と表現しています。

 

 

▼勇気

▼忍耐

▼1球への執念

▼少しの運

▼成熟

 

 

大坂選手は上記の勝者に必要な資質を
すべて兼ね備えていました。

 

 

安藤百福氏の経営者人生も、
決して順風満帆なものではなかった。

脱税嫌疑や背任行為として訴えられ、無一文になっています。

そんな中でも、こんな名言を残しています。

 

 

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失ったのは財産だけではないか。

その分だけ、
経験が血や肉となって身についた。

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この忍耐強さが銀行依存と決別し、
日清食品の経営基盤となったのです。

私(岩佐)の今日のランチは、日清のカップ麺。

今日は、安藤百福氏のエネルギーを拝受し、
書かせて頂きました。

(笑)

 

 

順風満帆の経営はあり得ない。

経営も人生同様、山あり谷あり。

 

大坂選手いわく、

 

 

「思い通りにいかない状況を受け入れる力」

 

 

を宿した経営体質をいかに作るのか?

危機が訪れた時でも動じない経営体質をどう作るのか?

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

世界ランク1位の日本人誕生。女子テニス界で快挙のニュース。

そうです。

大坂なおみ選手が先日、全豪オープンで優勝しましたね。

昨年の全米オープンに続く、4大大会2連覇の偉業。

日本国民に勇気を与えてくれました。

実は、大坂なおみ選手は、日清食品に所属されていらっしゃいます。

ただ大会期間中、日清食品のCMで騒動勃発。

日清食品がカップヌードルの広告で、
大坂なおみ選手をアニメ動画で起用。

そのアニメの中で、大坂選手の肌の色を巡り、議論噴出。

アニメの中での大坂選手が、
褐色の肌をしていなかったからです。

 

「なぜ、彼女はこんなに白いのか?」

 

人種差別ではないのかと大騒動へ。

日清食品はこのCM動画を削除しました。

大坂選手はあっけらかんと、
自分のルーツを公言しています。

日本人でも、ハイチ人でも、アメリカ人でもない。

大坂なおみはその個性と能力で、
強力なアイデンティティを持っている。

テニスプレイヤーとしての実力同様、

バイレイシャルの若者にとって、ロールモデル的な存在。

 

 

「自分は一体何者なのか?」

 

 

いま日本の若者は、ポジティブなアイデンティティを形成したり、
健全な自己肯定感を育むのに苦労している。

そう言われています。

日本の若者にとって今、大坂選手はお手本のような存在なのです。

これは若者だけではありません。

あらゆる組織に今、求められていることですね。

同業他社とは明確に違う強みを保有する。

私どもも同じです。街の税理士事務所と同質化しない。

強力なアイデンティティを持つ組織になれるように、

大坂選手の爪の垢を煎じて、飲ませて頂きたいと思います。

 

 

 

日清食品の今回の騒動を見て、
天国の創業者・安藤百福氏は何を思うか?

 

 

「大丈夫だ。次に活かせばいいよ。」

 

そうおっしゃっているかもしれません。

安藤百福氏は現在NHK朝ドラ『まんぷく』で描かれています。

チキンラーメンやカップヌードルなど。

インスタントラーメンの開発者として、
日清食品創業者として有名な経営者です。

しかし、安藤百福氏の人生は波乱に満ちていました。

38歳の時にGHQに脱税の嫌疑をかけられ、
4年間の重労働の刑で、巣鴨拘置所に収監。

個人名義の不動産はすべて没収。

脱税の嫌疑とは??

別に私腹を肥やしていたわけではありません。
製塩業や漁業の事業の中で、地元の若者を雇用。

彼らに『奨学金』を現金で支給。

それに対し、GHQはこう主張します。

 

 

「奨学金は所得であり、法人に源泉徴収の義務あり。

それを行わなかったとして、脱税犯だ。」

 

これに対抗すべく、安藤氏は弁護団を結成し、裁判を起こします。

それに対し、GHQはこう持ちかけます。

 

 

「訴えを取り下げれば、釈放する」

 

 

安藤氏は当初それを突っぱねて、断固戦う覚悟を決めていました。

しかし最終的に大阪に残した家族を案じ、
GHQの取引に応じ、釈放へ。

 

 

その後、大阪に戻り、
信用組合『大阪華銀』の理事長に就任。

しかし、大阪華銀はオーバーローンへ。

そのうえ、大豆相場の投資に失敗。

そして、当時の母店『三和銀行』は、大阪華銀の手形の割引を停止へ。

その結果、大阪華銀は倒産することに。

結局、安藤氏は横領・背任で逮捕・起訴。

全財産を差し押さえへ。再び無一文になりました。

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このように、三和銀行から血も涙もない対応を受けた。

そんな経験から「銀行に二度と頼らない」と心に誓い、

こんな名言を残しています。

 

 

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経営者は一度、借入の味を覚えると、
抜け出せなくなる。

経営に緊張感がなくなり、
そのツケは必ず自分に戻ってくる。

企業にとって、
借金は麻薬のようなものである。

高い山の後ろには、
必ず深い谷が待ち受けている。

順調な時ほど危機が訪れる。

問題ないと考えること自体、問題である。

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安藤氏は日清食品を創業後、無借金経営を貫いたそうです。

その結果、日清食品は世界の食文化を変え、
4000億円を超える一大企業グループへ。

 

それだけに『銀行借入 = 麻薬』と称したお言葉には重みがあります。

 

 

 

ただ上場企業と中小企業は違います。

上場企業の場合、不特定多数の一般投資家から資金調達OK。

しかし、日本の99.7%を占める中小企業の場合、

 

 

「自らが必要な時に、必要な額の資金をいつでも調達できる」

 

 

とは限りません。

トラブルが起きて、資金ショートの危機。

そんな組織に銀行はお金を貸したくないもの。

これまで融資取引のなかった金融機関に対し、

 

 

「トラブルが起こって大変なんで、すぐお金を貸してほしい」

 

 

と申し込む。

しかし、そんな申出に応じてくれる金融機関は少ないでしょう。

よって、無借金経営は決して美ではない。

また、借入というのは、

 

 

【組織の成長スピードを上げる加速装置】

 

 

の意味も持ちます。

自己資金を貯めるまでの時間を買う。

自己資金だけでは賄えない規模の投資を可能にする。

そんな効果も有します。

そして、この時期になると、3月の年度決算へ向けて、
各金融機関が営業攻勢をかけてきます。

しかし、彼らのセールストークに簡単に乗ってはいけません。

安藤百福氏の言葉を胸に刻みたいところです。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

本日は、熊本へ遠征でした。

九州でも有名な医師先生の資産防衛プロジェクト推進のためです。

熊本駅に着くと、元祖ゆるキャラのくまモンが、

温かく迎えてくれました。

(笑)

熊本と言えば、かつての熊本藩主の戦国武将の加藤清正を

思い起こします。

加藤清正にはこんな名言があります。

 

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上一人の気持ちは、下万陣に通ずる。

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これは、朝鮮出兵の帰路での言葉だとか。

占領した地域にもう敵はいないのに、清正公が装備を整えて

いたのを見た人が「なぜ装備を外し、身軽にならないのか」

と問いかけたことに対する答えでした。

自分が旅装を解いて身軽になって進んだ方が楽だが、

油断をしては、いつ何が起こるかわからない。

上の者が油断していれば、部下も全員油断する。

だから、自分は旅装を解かないのだという趣旨だそうです。

素晴らしいです。

こう考えると、私たち経営者個人の心の隙が組織全体の隙へと

つながっていくのかもしれません。

経営者の見栄消費が、組織全体の油断につながる??

自戒の念をもって、しっかり気を引き締めたいと思います。

熊本は年明けより地震が続いています。

本日ご訪問しましたお客様のエリアは大したことはなかった

とのことで安堵しました。

先日は、24回目の阪神大震災の日でした。

また、3月には東日本大震災の日も到来します。

『天災は忘れた頃にやってくる』

物理学者の寺田寅彦氏がかつて言いました。

不測の事態が起きても動じない経営体質づくりが大切である。

改めて認識させられました。

くまモン、ありがとう♪

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

本日は、鳥取県へ遠征しました。

鳥取市内の百年企業のお客様を表敬訪問後、倉吉へ。

公益法人社団倉吉法人会主催の講演をしました。

テーマは『事業承継』でした。

事業承継における後継者の“心・技・体”として、

冒頭以下のお話をしました。

 

 

▼心

*先代に「勝った、負けた」を経営目的にするな!

(大塚家具からの教訓)

*トップの仕事は『創業』と『守成』のどちらが難しいか?

by 貞観政要

*『「後継者」という生き方』
by 牟田太陽氏(日本経営合理化協会)

 

 

▼技

*守成の時代の名経営者:星野佳路氏
(星野リゾート四代目社長)

*高級旅館『華仙亭有楽』(松江市)の再生の極意

*競争の戦略  by マイケル・E・ポーター

*ダントツの強みを磨き、代を重ねるごとに強くなる

by 坂根正弘氏(コマツをV字回復させた名経営者)

 

 

▼体

*経営体質を強化して何が起ころうとも、
社員や取引先がショックを受けない会社をつくる。
by 山内溥氏(任天堂三代目社長)

*「金持ち三代続かず」の糸を引くな!

*創業者利益の永続的確保を実現する経営体制
⇒ 資産管理法人の設立

 

 

愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ 。

ということで、色んな事例を踏まえながら、事業承継の在り方

について魂こめてお話ししました。

倉吉の皆さん、本当にありがとうございました。

今日も社長業を楽しみましょう。