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こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

先日のブログの続きです。

複数分散攻撃は、万一の経営危機に対するリスクヘッジです。

デサントには、過去２度の経営危機がありました。

最初の経営危機は１９８０年代。

主力ブランドのマンシングウェアの過剰在庫。

二度目は１９９０年代。

売上高の４割を依存していた、

独アディダスとのライセンス契約の解消。

このいずれも伊藤忠が再建支援しました。

そうした過去の因縁も今回の背景にあるとか。

 

 

「大株主の大手資本に屈したくない。

創業家の威信にかけて、自主自立の路線を歩んでいく。」

 

 

デサント側には、そうした思いがあるように見受けられます。

そんな狼煙を上げるように先日、
デサントは以下の発表をしました。

 

 

 

『今秋にもワコールとの共同開発商品販売へ』

 

 

スポーツウェアとインナーの異色のコラボ。

ＴＯＢ騒動の中、ワコールとの提携の成果を
内外にアピールするためか？

デサントと伊藤忠商事の対立は、

 

 

▼デサント　＝　一本足打法

vs

▼伊藤忠商事　＝　か・け・ふ

 

 

の様相を見せています。

一本足打法の生みの親は何と言っても、
王貞治氏（元読売巨人軍）ですね。

通算８６８本のホームラン記録保持者。

 

……………………………………………………

時には嵐のような逆風が人を強くする。

敵と戦う時間は短い。

自分との戦いこそが明暗を分ける。

勝つための最善の努力は、
どんな時もやめてはいけない。

逃げたらダメなのです。

……………………………………………………

 

 

王貞治氏の名言です。

引退まで一本足打法を貫かれました。

一本足打法の元祖の名言を胸に刻む。

そうして、デサントには創業家の意地を見せてほしい。

一方、伊藤忠の『か・け・ふ』にも敬意を表したい。

両者にエールを送りながら、
今後の行く末を見守りたいと思います。

 

 

 

伊藤忠商事で岡藤氏を社長に引き上げた。

そう言われるのが、岡藤氏の前に社長を務めた、

丹羽宇一郎氏です。

 

 

新刊『仕事と心の流儀』（講談社）。

この著書の中で、丹羽氏はこう述べています。

 

……………………………………………………

問題が多いことを喜べ。

それは懸命に生きている証だ。

……………………………………………………

 

伊藤忠の歴代社長の言葉は、深みがあります。

経営者に勇気を与えてくれますね。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

明日はバレンタインデーだというのに…

それとは裏腹にビジネス社会では先日、

 

『敵対関係』

 

が勃発しました。伊藤忠　vs　デサント。

スポーツ用品大手デサントの筆頭株主。

そんなポジションにある伊藤忠商事がついに行動を起こす。

敵対的ＴＯＢ（株式公開買い付け）です。

伊藤忠のＴＯＢの条件は以下の通り。

 

 

▼直前の株価に５割上積み（１株２８００円）

▼出資比率を３０％から４０％に引上げ。

▼期限：３月１４日

 

 

通常ＴＯＢの上乗せ幅は３割程度。

それが今回５割の上乗せため、異例です。

また、４０％を保有できれば、会社法上の拒否権の発動ＯＫ。

つまり、相手方の経営により深く関与できます。

これに対し、デサントも「強圧的」と反発。

しかし、ＴＯＢを阻止する手立てなし。

両者の対立は根深いものになっています。

伊藤忠とデサントの溝は昨年より見えていました。

 

『伊藤忠のドン岡藤会長の恫喝テープ流出

デサント社長に「商売なくなるで」』

 

 

こんな暴露記事が週刊文春に掲載。

昨年６月のトップ会談をデサント側が隠しどり。

その音声データが流出したのです。

これにより、デサント側に対する批判が高まる。

:
:
:

伊藤忠商事がデサントの経営において危惧しているのは、

 

 

“一本足打法”

 

 

です。

具体的には、デサントの今日の好業績の背景に、
韓国事業に集中しすぎている点があります。

税引後利益の９割が韓国だとか。

そこで、伊藤忠の岡藤会長は、

 

「韓国一本足ではなく、中国などに販路を広げるべきだ。

中国事業では、ウチが全面協力する。」

 

とデサント側に提言されています。

岡藤会長と言えば、有名なスローガンがあります。

 

 

“か・け・ふ”

 

 

です。

 

 

▼か　…　稼ぐ

▼け　…　削る

▼ふ　…　防ぐ

 

 

トップに就任後こんな言葉を作り、
現場へ頑張ろうと大号令をかけたのです。

 

 

“か・け・ふ”と聞けば…

往年のミスタータイガースの掛布雅之氏を思い出します。

背番号３１のスラッガーでした。

実は、岡藤会長は大阪ご出身です。

大阪府立高津高校卒業後、

東大へ進学された秀才でいらっしゃいます。

幼少の頃から、阪神タイガースファンでいらっしゃった？？

（笑）
カリスマ性のあるトップリーダーは、
メッセージ性があります。

 

……………………………………………………

経営者というのは、
いかに社員の力をひとつの目標に向かって、
集結させるかが大事。

社員の士気を上げるためには、
トップが闘争心を燃やさないといけない。

同じ話をしても、
燃えている時とそうでない時は、
情熱の伝わり方が違う。

……………………………………………………

これは、岡藤会長の名言です。さすがでございます。

大いに勉強になりました。

デサントは１９３５年に創業。

現在の社長は創業家の石本氏。

社名の由来は『ｄｅｓｃｅｎｔｅ＝滑降』だとか。

社名マークの３本の下向きの矢は、

 

▼直滑降

▼斜滑降

▼横滑り

 

というスキーの基本滑降を意味するそうです。

 

＊オリックス・バファローズ

＊横浜ＤｅＮＡベイスターズ

＊広島東洋カープ

 

の３球団のユニフォームを手がけていますね。

近年の業績も好調です。

オリックスファンの私（岩佐）はもちろん、
デサント製のスポーツウェアを持っています。

（笑）

 

 

しかし、収益構造に難があるといわれます。

韓国事業で利益の９割を占め、極端に偏っています。

そして、ここへきて、その韓国が伸び悩み。

こうした現状を打破するため、
伊藤忠が強硬策に打って出たのです。

確かに『選択と集中』は経営戦略の基本。

しかし、あまりに偏りすぎるのはよくないのは確かでしょう。

経営における攻めと守りの両面で、

 

“一本足打法”

 

はよくありません。

まず、攻めの面から見てみましょう。

 

特定少数の上得意先に依存した収益構造では、

 

「この顧客に切られたら、もう危ない」

「来年もまた仕事をもらえるだろうか？」

 

と経営者は怯えながら暮らすことになります。

このように経営者が疲弊してくると、
具体的な方策を打ち出せなくなる。

結局、気合と根性と勘に頼らざるを得なくなる。

だからこそ、事業は【積上げ継続型】にしていかねばならない。

積上げ継続型であれば、
売上の何割かは来年も確実に見えている。

 

「前年度の売上２０％アップを目指す」

 

と言う時もきちんとしたベースがある。

よって、事業計画の見通しが立てやすく、
達成できる確率も高くなります。

仮に何らかのトラブルがあり、
一部の顧客が流出しても大勢に影響なし。

ダメージは少ないでしょう。

ベンチャー企業の場合、

たまたま選んだ事業は一過性のものだが、
うまくいったというケースはあります。
しかし、どんな事業を手がけるか？

そんな時に、積上げ継続型のビジネスを選べるか？

これは、収益構造のキモです。

 

 

▼弁護士

▼税理士

▼司法書士

▼社会保険労務士

▼行政書士

 

 

このように士業ビジネスは様々あります。

この中で、積上げ継続型レベルが圧倒的に高いのはどれか？

それは、税理士です。

息子が士業ビジネスをしたいと言ったら、
絶対に父親と同じ道を勧めます。

（笑）

顧問先のお客様に改めて感謝！

いつも本当にありがとうございます！

 

 

次に、守りの面では考えてみましょう。

 

 

▼選択と集中ではなく、複数分散攻撃を！

 

 

これは、税務戦略の基本中の基本です。

奥様を初めとした同族ファミリーを役員にエントリー。

そうして、所得分散を図るのです。

まさに【ファミリー総動員体制】です。

個人にかかる所得税は【累進税率】です。

つまり、所得が高くなればなるほど、
高い税率が課せられる。

よって、経営者個人に所得を集中させない。

同族ファミリーに対し、所得分散を図る。

これは累進税率を逆手に取った有効策なのです。

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そして、究極の複数分散攻撃とは何か？

資産管理法人の設立です。

 

▼所有　…　株主（出資者）

▼経営　…　役員

 

この初期設定をどうするか？

これが資産管理法人のキモです。

ここでも、複数分散攻撃が生命線です。

ファミリー総動員体制を！

 

▼妻

▼息子

▼娘

▼父

▼母

▼義父

▼義母

▼孫

▼娘婿　　などなど。

 

 

所有（株主）と経営（役員）の両面から、
かしこく設計すべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

2月6日付の日経新聞朝刊一面にこんな記事が出ていました。

 

 

『生保、「節税保」見直し

第一や大同　経営者向け、4月から』

 

 

記事によれば、内容は以下の通りです。

中小企業の節税ニーズを取り込み、日本生命が2017年に発売した

のをきっかけに各社が投入した生保について、4月以降各社が

節税効果を抑える内容にするとか。

税効果を過度に高めた内容を金融庁が問題していたことが

背景にあるとか。

 

 

税理士から見れば、生保のこうした動きは過去と全く同じです。

国税とのイタチごっこで、生保の税効果は先行利益の様相です。

つまり、早い者勝ち的な側面が見られます。

 

 

確かに生保による過度な節税はよくありませんが、

中小企業は経営者保険で守りを固めておくことも大切でしょう。

 

 

経営者は理不尽な世界で生きる人種です。

日本経営合理化協会でかつて教鞭をとられ、経営者を小学生の

ように叱り飛ばしたとの伝説を有していらっしゃる、

故一倉定先生はこう言われました。

 

 

 

「世の中に良い会社・悪い会社は存在しない。
あるのは、良い社長・悪い社長だけだ。
郵便ポストが赤いのも、電柱が高いのも全て社長の責任だ」

 

 

そうです。

 

▼一見強く見えるけれど、本当は弱い存在

▼端から見ると地位の高い存在に見えるけれど、

実際は社会的に守られていない存在

▼イメージ的には大きく見える。

しかし、何か危機が起こったら、
今まで積み上げたものが一挙に崩れ去る小さな存在

 

 

経営者に万一のことが起こっても、社員や取引先には
一切迷惑かけず、会社は問題なく存続できるのか？？

 

 

「天災は忘れた頃にやってくる」　（寺田寅彦氏）

 

 

こんな言葉もあります。

 

サラリーマンや公務員にとっての生保とは何か？？

それは、そもそも確率は低いが、万一起きたら、

自分だけではカバーできないリスクへの対応です。

 

 

経営者にとっての生保とは何か？？

税効果と万一の保障が一石二鳥で得られる唯一の金融商品です。

 

 

未来永劫、右肩上がりのビジネスは存在しません。

経営は山あり谷あり。

よって、経営者保険は意義を持つのは確かです。

今回の記事を受けて、生保各社の経営者保険の動きに関して、

しっかりアンテナを張っておくべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

昨日より東京出張中のため、今朝は皇居ランをしました。

早朝5時30分ごろより走っておりました。

しかし、朝といっても…　辺りは真っ暗。

（汗）

まるで夜間に走っているような錯覚を覚えました。

すると、6時過ぎにようやく朝日が昇ってきました。

 

そんな光景を見て、

キッコーマンの創業家でいらっしゃり、現在取締役名誉会長の

茂木友三郎氏の名言が思い出されました。

 

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打つべき手を打てば、夜の後に必ず朝が来るもんなんです。

夏は夜が遅くて朝が早い。

冬は夜が早くて朝が遅いという違いはあるから、

なかには長引く不況もあるでしょう。

いずれにせよ、明けない夜はないのです。

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しっかり打つべき手を打っていきたいところですね。

私（岩佐）も皇居を2周走りましたので、体調バッチリ！

（笑）

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

前回のブログの続きです。

ここで、私（岩佐）の税理士としての職業病が発症しました。

（笑）

 

 

この老舗２社の決算内容はどうなの？？

 

 

 

▼山本山

＊当期純利益　▲４億６４２６万円

＊利益剰余金　５６億２５３６万円

 

▼山本海苔店

＊当期純利益　▲１０億９９９３万円

＊利益剰余金　　２１億５０２９万円

 

 

 

あれれ？？　２社とも何と、赤字！？

非上場企業のため、貸借対照表の決算公告があるのみ。

よって、財務内容の詳細は不明。

ただ最終利益は赤字です。

本業の儲けを示す『営業利益』。

企業の真の実力を示す『経常利益』。

これらの利益が一体どうなのかも不明。

 

 

ただ私（岩佐）は大きな問題ではないとお見受けしております。

その根拠は以下の通りです。

 

 

 

▼内部留保（利益剰余金）が潤沢

▼実質無借金経営

 

 

つまり、単年度の赤字ではビクともしない。

そんな強固な財務体質が見え隠れします。

さすが、２００～３００年企業は違います。

 

 

２社の赤字から見えるのは、

 

“次の成長のために崩しを入れている”

 

ということ。

“崩れている”のではありません。

自滅では決してありませんので、
誤解なきよう、よろしくお願いします。

 

意図をもって、

 

“崩しを入れる”

 

ことを敢えて行っている。
これこそ、真の赤字の意味である。

私（岩佐）はこのように見ています。

老舗の世間一般的な弱みとして、よく見られるのは何か？？

それは、過去のしがらみにとらわれ、革新性を見失う。

そして、完全に守りに入ってしまうということ。

しかし、２社のこれまでの歩みには、
こうした組織文化は一切見えません。

山本山１０代目の現社長は、こうおっしゃっておられます。

 

…………………………………………………

アメリカでお茶とハーブを取り扱う
現地法人を買収した。

この事業が次の１００年のカギになる。

ヒット商品に育つまでには時間がかかる。

想いが形になるまでには、
三代かかる。

だからこそ、心に決めていることがある。
自分でやりたいことは、
自分でやらない。

自分のやりたいことこそ、
次の世代の人に手がけてもらう。

その方が事業承継がスムーズに行く。

…………………………………………………

 

 

中小企業の事業承継が社会問題化する中、
大変素晴らしい理念です。

敬服の限りです。

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我々会計の専門家や金融機関が『良い企業』

と評価する決算書があります。

 

 

▼収益性

＊売上高営業利益率

＊売上高経常利益率

＊売上高当期純利益率

＊売上高販管費比率

＊総資本経常利益率

＊自己資本当期利益率

 

▼安全性

＊流動比率

＊当座比率

＊固定比率

＊自己資本比率　　などなど。

 

 

 

上記の経営指標の数値が高い。

まさに理想的な型と言えるかもしれません。
しかし、こうした組織が必ずしも良い企業だとは言えません。

確かに収益性や安全性は高いでしょう。

しかし、

 

【成長性の低い成熟企業】

 

の可能性も大いにあります。

もし、

 

▼成長性

 

を未来へ向けて高めようとするならば、

 

 

【財務数字を敢えて悪くする】

 

 

期間も必要です。

 

 

【長期】で理想の型を作るには、
【短期】で理想の型を崩す。

 

 

崩しを入れなければ、次の成長はあり得ないからです。

問題は意図的に崩しを入れた後の

 

【復元力】

 

の有無にあります。

大きな借入をして、自社ビルを建てる。

これも意図的に崩しを入れる経営判断と言えるでしょう。

しかし、あまりに大きく財務バランスが崩れると、
復元力が働かなくなることがあります。

かつて、今は亡き長銀が豪勢な自社ビルを建てた。

その数年後に経営破綻。

そんなことがありました。

 

 

 

『復元力が働く範囲内で、
数字をどこまで崩していくのか？』

 

 

この見定めこそ、経営手腕です。

崩しを入れた後に、復元力を働かせる。

これを実現できた経営者だけが、
組織を次の成長軌道に乗せられるのです。

 

▼理想的な型をまず作る。

▼それに安住せず、理想的な型を意図的に崩しにかかる。

▼その後、復元力を働かせる。

 

 

このスパイラルこそ、経営者の仕事なのかもしれません。

それでは、崩しを入れた後の
復元力のタイムリミットはどれくらいか？？

 

 

答えは【２年】です。

 

そのヒントになるのが、坂根正弘氏。

８００億円の赤字の中で社長に就任し、
コマツをＶ字回復に導いた名経営者。

２００９年のハーバードビジネスレビュー、

『在任中に実績を上げたＣＥＯ世界トップ１００』

として日本人首位になられた方です。

坂根氏はかつてこう言われました。

 

…………………………………………………

再建の目途を区切るとすれば、２年。

３年というのは長い。

１年では結果が出ません。

丸２年で結果が出なければ、
会社全体が疲弊してしまいます。

本当のところ、３年くらいは欲しい。

しかし、３年は結構長いんです。

それだけの時間は、なかなか待てません。

よって、再建は２年だと思います。

…………………………………………………

 

百戦錬磨の経営者ならではの味わい深いお言葉です。

（昨年は母校同窓会で念願のご挨拶ができ、
身に余る光栄でした。）
https://www.tfp-j.com/wordpress/index.php/archives/2180

 

 

 

復元力のタイムリミットは２年！

自社ビルを建てることにより、崩しを入れても、

さすがに２年で復元力は働かない。

ここが注意すべきポイントです。

裏を返せば、財務の知恵は以下の通りと言えます。

 

 

 

『２年で復元できると思える範囲内で、
敢えて数字を悪くすればよい。』

:
:
:

山本海苔店の今日の礎は、前述のように、
１８６９年（明治２年）の『味附海苔』

の開発の成功にありました。

海苔の味として白羽の矢が立ったのは？

『醤油』でした。

醤油の老舗と言えば、キッコーマン。

発祥は、１６６１年。

社歴は３００年を突破し、
４００年企業まっしぐらです。

現社長の堀切功章氏には、こんな名言があります。

 

…………………………………………………

１３代目社長として、
先代たちの積み重ねてきた経営を
繋がなくてはいけない。

いまの業容も５６年前の経営陣が
海外進出を決断したお陰だ。

自らの意思決定が５０年後、１００年後
の未来を見据えたものでなければ、

という思いはある。

…………………………………………………

 

経営者は日々、意思決定の連続です。

ただその自らの経営判断が５０年後や１００年後を

見据えたものだと堂々と言えるか？？

私（岩佐）自身、お恥ずかしい限りです。

せいぜい、まあどうでしょうか？

３年後、５年後、１０年後かな…

（汗）

 

 

 

キッコーマンの社名の由来とは？？

千葉県香取市に総本社とする香取神社の亀甲。
これに『亀は萬年』をかけたそうです。

つまり、亀が長寿であることにあやかった。

そんな社名なのです。
長寿企業になるには、社名も大切なんですね。

良い学びを得ることができました。

 

 

 

『愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ』

by ビスマルク（ドイツ鉄血宰相）
どんな時代でも、ビクともしない経営体質を作る。

そのためには、長寿企業の研究が一番です。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

２月３日は節分でしたね。

皆さん、恵方巻は食べましたか？？

日曜日はわが家の食卓にも並びました。

２０１９年の恵方は『東北東』でしたね。

さて、節分で一番儲かった業界はどこか？？

税理士？？

それは、１００％ありません。

（笑）

 

 

答えは、海苔の業界です！

恵方巻により、海苔の消費量が大きくなるからです。

この業界には、

 

 

『海苔の御三家』

 

 

と称される老舗企業があります。

 

 

 

▼山本山

▼山本海苔店

▼山形屋海苔店

 

 

３社とも東京の日本橋創業です。

まず、山本山を見てみましょう。

 

 

『上から読んでも、山本山。

下から読んでも、山本山。』
 

このテレビＣＭのキャッチは有名ですね。

創業は１６９０年。初代山本嘉兵衛が江戸に出店。

１７３８年、お茶漬けで有名な『永谷園』の
創業者が開発した煎茶を４代目・嘉兵衛が販売。

結果、人気を博し、江戸中に広まる。

その後、６代目・嘉兵衛が玉露を発明。

まろやかな風味が旗本や大名から評判を呼ぶ。

こうして、山本家は莫大な財を築く。

１９４７年には現会長の９代目が、海苔の販売を開始します。

１９７０年にはブラジルでお茶の生産開始。

１９７５年にはアメリカのロスに現地法人設立。

現社長の１０代目は、
社歴をこう振り返っておられます。

 

……………………………………………………

こうして山本山の歴史を振り返ると、
「およそ１００年ごとに何か新しいことが
起きている」

ことがわかります。

次の１００年目は、
２０３５～２０４５年くらい。

ここで何かが変わらないと、
その次の時代に引き継ぐことはできない。

そう思っています。

……………………………………………………

 

３００年企業の創業家ならではの大変重みのあるお言葉です。

老舗でも決して、守りに入らない。

常に先を見据え、攻めることを考えている。

素晴らしいの一語に尽きます。

 

 

 

次に、山本海苔店を見てみましょう。

１８４９年創業。２代目徳治郎が『味附海苔』を開発。

明治天皇が京都へ行幸の折、
御所への土産物の上納を仰せつかる。

そこで、海苔に味を付けることを考案。

これを契機に宮内省御用達。

味附海苔は大ヒット商品へ。

３代目徳次郎は、海苔のサイズ統一や海外進出で現在の

 

 

『マルウメブランド』

 

 

を確立し、“海苔の神様”の異名をとる。

江戸の幕末に始まり、明治・大正・昭和・平成。

海苔一筋に老舗の看板を守ってきた、山本海苔店。

実は、当主が代々受け継いでいる、
門外不出の家訓書があるとか。

これを書いたのは、山本海苔店をメジャーにした２代目。

 

 

▼お客様第一に考えよ

▼本業を踏み外すな

▼質素倹約に努めよ

▼一族みな仲良くしろ

▼善根陰徳をなせ

▼跡継ぎが成人に達した時、無能だったら、
お店の許せる範囲でお金をあげて、
仕事をさせるな

 

 

このように、いつの時代も不変の家訓が存在するのです。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅間のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

経営者は銀行借入に対し、【規律】を持たねばなりません。

具体的には、

 

 

▼年商の３割以下

 

ですね。そして、もう一つ重要なのが、

 

 

▼ＲＯＡ（総資本利益率）２．５％以上

 

 

です。巷には、財務分析指標が数多く存在します。

 

 

 

▼流動比率

▼当座比率

▼自己資本比率

▼固定比率

▼固定長期適合率

▼売上債権回収率

▼在庫回転率

▼インタレスト・カバレッジ

▼配当性向

▼ＲＯＥ

▼ＰＢＲ

▼ＥＰＳ　　　　などなど。

 

 

その中でも経営の原点として、最重要視すべき指標とは何か？？

それが【ＲＯＡ】である。

こう説いていらっしゃる名経営者がいます。

 

 

スター精密の代表取締役会長の佐藤肇氏。

１９５０年に静岡で１２坪の掘立小屋で、６名で創業。

その後、１９９０年に東証一部上場へ。

今や、７００名の社員を有し、精密部品で世界一のシェアを獲得。

そんなスター精密にも危機の過去があった？

 

 

２００８年のリーマンショック時には、赤字８５億円。

それなのに、

 

 

▼国内社員のリストラ一切なし

▼現預金の減少６億円

 

 

にとどまったとか。

おまけに当時、現場に対し、佐藤肇氏はこう指示したそうです。

 

 

「売上を伸ばすな。絶対に無理に売るな。

売上は半分にしろ！」

 

 

その結果、

 

 

▼在庫６０億円

▼売掛金１０億円

 

の圧縮に成功。

リーマンショックの当時２年間で、
売上が３分の１、純利益１６６億円急減。
スター精密の大赤字をニュースで知った、大学時代の友人が心配し、

 

 

「お前、大丈夫か！？」

 

 

と電話してきたそうです。

しかし、佐藤氏はそれに対し、

 

 

「もちろん大丈夫だ。

むしろ会社の財務体質は良くなるから。」

 

 

と答えたとか。

確かにこれは強がりのフレーズではありませんでした。

その後、売上は微増でも、
利益が残りやすい経営体質に変革へ。

今日では、

 

 

▼売上高６００億円

▼経常利益７０億円

▼自己資本比率７０％

▼無借金経営

 

 

という無敵の財務体質を誇っておられます。

そんな経営手腕を誇った佐藤氏が最重要視する財務指標こそ、

 

 

 

▼ＲＯＡ（総資本利益率）２．５％以上

 

 

なのです。そして、これこそ、

 

 

【赤字８５億円でも、ビクともしない経営体質】

 

 

のキモであると言われています。

そんな佐藤肇氏は大学卒業後に、スター精密に入社。

４０歳までは、工程管理や海外工場立ち上げに従事。

その後、社長室長に任命される。

 

 

 

「どの会社でもいい。まずは『有報』を買ってこい。」

 

 

と先代の父から指示を受ける。

ただ財務の勉強を全くしてこなかったため、
有報の意味が全く分からない。

 

「ＵＦＯを買ってこいって、どういうことだ？？」

 

と思われたとか。

 

 

『有報』とは、ＵＦＯではありません。

有価証券報告書の略ですね。

（笑）

 

 

その後、先代からの“有報ノック”が始まる。

 

 

「いいか。

この数字とこの数字を掛け算すると、
こういう意味があるんだ。

次の会社のレポートでは、
そういう視点も盛り込んでみろ。」

 

 

先代は社長室でこう教えてくれたそうです。

なんて、美しい父子の事業承継なんでしょう！

敬服の限りです。

 

 

これを６ヶ月間続けた結果、
佐藤氏は財務の知恵を身体で覚えたのです。

実は佐藤肇氏は日本経営合理化協会より
昨年、私（岩佐）と同時期にＣＤ教材を上梓。

また、価額も同じ。

売れ行きランキングで現在７位。
https://www.jmca.jp/ranking/audio

 

 

私（岩佐）は現在４位。

５月に発刊予定の次回作も頑張ります！

そんな佐藤氏はこうおっしゃられています。

 

 

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経理から上がってきた数字を
頭に入れながら電卓を叩く。

そうすれば、数字の声が聞こえる。

笑っている数字、怒っている数字、
泣いている数字。

数字にも表情があるのです。

数字は嘘もつかず、正直です。

言い訳するのは、人間だけです。

……………………………………………………

 

 

先代から伝授された財務の知恵に
裏打ちされた、本当に深いお言葉です。

財務に強い名経営者が最重要視する、

 

 

▼２．５％以上のＲＯＡ

 

 

を大切にしましょう。

 

ＲＯＡの計算式は以下の通り。

 

 

 

＊総資本利益率（ＲＯＡ）

＝ 利益／売上高（売上高利益率）

× 売上高／総資本（資本循環スピード）

 

 

ＲＯＡを高めるには一体どうすべきか？

単純に、売上高を増やせばいいのではありませんね。

 

 

▼粗利益の高い商品サービスを通じ、利益率を高める

▼ムダな在庫・売掛金・不動産・設備機械、
銀行借入を持たない

 

 

こうすれば、
 

 

【ピンチに動じない経営体質】

 

 

ができる！

大坂選手の全豪オープン優勝の翌日。

日経新聞スポーツ欄には、

 

 

『大坂折れず　成熟のＶ』

 

 

の見出しが躍っていました。

この試合も楽に勝ったわけではなかった。

マッチポイントを握った後、最後の１ポイントが遠かった。

相手選手の執念もあり、好機を逃す。

落胆を隠せず、ミスを続け、第２セットを落とす。

しかし、気持ちをリセット。

最終セットで底力を見せ、優勝をもぎ取ったのです。

大坂選手は最大の課題に掲げる成熟を、

 

 

「思い通りにいかない状況を受け入れる力」

 

 

と表現しています。

 

 

▼勇気

▼忍耐

▼１球への執念

▼少しの運

▼成熟

 

 

大坂選手は上記の勝者に必要な資質を
すべて兼ね備えていました。

 

 

安藤百福氏の経営者人生も、
決して順風満帆なものではなかった。

脱税嫌疑や背任行為として訴えられ、無一文になっています。

そんな中でも、こんな名言を残しています。

 

 

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失ったのは財産だけではないか。

その分だけ、
経験が血や肉となって身についた。

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この忍耐強さが銀行依存と決別し、
日清食品の経営基盤となったのです。

私（岩佐）の今日のランチは、日清のカップ麺。

今日は、安藤百福氏のエネルギーを拝受し、
書かせて頂きました。

（笑）

 

 

順風満帆の経営はあり得ない。

経営も人生同様、山あり谷あり。

 

大坂選手いわく、

 

 

「思い通りにいかない状況を受け入れる力」

 

 

を宿した経営体質をいかに作るのか？

危機が訪れた時でも動じない経営体質をどう作るのか？

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

世界ランク１位の日本人誕生。女子テニス界で快挙のニュース。

そうです。

大坂なおみ選手が先日、全豪オープンで優勝しましたね。

昨年の全米オープンに続く、４大大会２連覇の偉業。

日本国民に勇気を与えてくれました。

実は、大坂なおみ選手は、日清食品に所属されていらっしゃいます。

ただ大会期間中、日清食品のＣＭで騒動勃発。

日清食品がカップヌードルの広告で、
大坂なおみ選手をアニメ動画で起用。

そのアニメの中で、大坂選手の肌の色を巡り、議論噴出。

アニメの中での大坂選手が、
褐色の肌をしていなかったからです。

 

「なぜ、彼女はこんなに白いのか？」

 

人種差別ではないのかと大騒動へ。

日清食品はこのＣＭ動画を削除しました。

大坂選手はあっけらかんと、
自分のルーツを公言しています。

日本人でも、ハイチ人でも、アメリカ人でもない。

大坂なおみはその個性と能力で、
強力なアイデンティティを持っている。

テニスプレイヤーとしての実力同様、

バイレイシャルの若者にとって、ロールモデル的な存在。

 

 

「自分は一体何者なのか？」

 

 

いま日本の若者は、ポジティブなアイデンティティを形成したり、
健全な自己肯定感を育むのに苦労している。

そう言われています。

日本の若者にとって今、大坂選手はお手本のような存在なのです。

これは若者だけではありません。

あらゆる組織に今、求められていることですね。

同業他社とは明確に違う強みを保有する。

私どもも同じです。街の税理士事務所と同質化しない。

強力なアイデンティティを持つ組織になれるように、

大坂選手の爪の垢を煎じて、飲ませて頂きたいと思います。

 

 

 

日清食品の今回の騒動を見て、
天国の創業者・安藤百福氏は何を思うか？

 

 

「大丈夫だ。次に活かせばいいよ。」

 

そうおっしゃっているかもしれません。

安藤百福氏は現在ＮＨＫ朝ドラ『まんぷく』で描かれています。

チキンラーメンやカップヌードルなど。

インスタントラーメンの開発者として、
日清食品創業者として有名な経営者です。

しかし、安藤百福氏の人生は波乱に満ちていました。

３８歳の時にＧＨＱに脱税の嫌疑をかけられ、
４年間の重労働の刑で、巣鴨拘置所に収監。

個人名義の不動産はすべて没収。

脱税の嫌疑とは？？

別に私腹を肥やしていたわけではありません。
製塩業や漁業の事業の中で、地元の若者を雇用。

彼らに『奨学金』を現金で支給。

それに対し、ＧＨＱはこう主張します。

 

 

「奨学金は所得であり、法人に源泉徴収の義務あり。

それを行わなかったとして、脱税犯だ。」

 

これに対抗すべく、安藤氏は弁護団を結成し、裁判を起こします。

それに対し、ＧＨＱはこう持ちかけます。

 

 

「訴えを取り下げれば、釈放する」

 

 

安藤氏は当初それを突っぱねて、断固戦う覚悟を決めていました。

しかし最終的に大阪に残した家族を案じ、
ＧＨＱの取引に応じ、釈放へ。

 

 

その後、大阪に戻り、
信用組合『大阪華銀』の理事長に就任。

しかし、大阪華銀はオーバーローンへ。

そのうえ、大豆相場の投資に失敗。

そして、当時の母店『三和銀行』は、大阪華銀の手形の割引を停止へ。

その結果、大阪華銀は倒産することに。

結局、安藤氏は横領・背任で逮捕・起訴。

全財産を差し押さえへ。再び無一文になりました。

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このように、三和銀行から血も涙もない対応を受けた。

そんな経験から「銀行に二度と頼らない」と心に誓い、

こんな名言を残しています。

 

 

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経営者は一度、借入の味を覚えると、
抜け出せなくなる。

経営に緊張感がなくなり、
そのツケは必ず自分に戻ってくる。

企業にとって、
借金は麻薬のようなものである。

高い山の後ろには、
必ず深い谷が待ち受けている。

順調な時ほど危機が訪れる。

問題ないと考えること自体、問題である。

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安藤氏は日清食品を創業後、無借金経営を貫いたそうです。

その結果、日清食品は世界の食文化を変え、
４０００億円を超える一大企業グループへ。

 

それだけに『銀行借入 ＝ 麻薬』と称したお言葉には重みがあります。

 

 

 

ただ上場企業と中小企業は違います。

上場企業の場合、不特定多数の一般投資家から資金調達ＯＫ。

しかし、日本の９９．７％を占める中小企業の場合、

 

 

「自らが必要な時に、必要な額の資金をいつでも調達できる」

 

 

とは限りません。

トラブルが起きて、資金ショートの危機。

そんな組織に銀行はお金を貸したくないもの。

これまで融資取引のなかった金融機関に対し、

 

 

「トラブルが起こって大変なんで、すぐお金を貸してほしい」

 

 

と申し込む。

しかし、そんな申出に応じてくれる金融機関は少ないでしょう。

よって、無借金経営は決して美ではない。

また、借入というのは、

 

 

【組織の成長スピードを上げる加速装置】

 

 

の意味も持ちます。

自己資金を貯めるまでの時間を買う。

自己資金だけでは賄えない規模の投資を可能にする。

そんな効果も有します。

そして、この時期になると、３月の年度決算へ向けて、
各金融機関が営業攻勢をかけてきます。

しかし、彼らのセールストークに簡単に乗ってはいけません。

安藤百福氏の言葉を胸に刻みたいところです。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

本日は、熊本へ遠征でした。

九州でも有名な医師先生の資産防衛プロジェクト推進のためです。

熊本駅に着くと、元祖ゆるキャラのくまモンが、

温かく迎えてくれました。

（笑）

熊本と言えば、かつての熊本藩主の戦国武将の加藤清正を

思い起こします。

加藤清正にはこんな名言があります。

 

……………………………………………………

上一人の気持ちは、下万陣に通ずる。

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これは、朝鮮出兵の帰路での言葉だとか。

占領した地域にもう敵はいないのに、清正公が装備を整えて

いたのを見た人が「なぜ装備を外し、身軽にならないのか」

と問いかけたことに対する答えでした。

自分が旅装を解いて身軽になって進んだ方が楽だが、

油断をしては、いつ何が起こるかわからない。

上の者が油断していれば、部下も全員油断する。

だから、自分は旅装を解かないのだという趣旨だそうです。

素晴らしいです。

こう考えると、私たち経営者個人の心の隙が組織全体の隙へと

つながっていくのかもしれません。

経営者の見栄消費が、組織全体の油断につながる？？

自戒の念をもって、しっかり気を引き締めたいと思います。

熊本は年明けより地震が続いています。

本日ご訪問しましたお客様のエリアは大したことはなかった

とのことで安堵しました。

先日は、24回目の阪神大震災の日でした。

また、3月には東日本大震災の日も到来します。

『天災は忘れた頃にやってくる』

物理学者の寺田寅彦氏がかつて言いました。

不測の事態が起きても動じない経営体質づくりが大切である。

改めて認識させられました。

くまモン、ありがとう♪

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。

本日は、鳥取県へ遠征しました。

鳥取市内の百年企業のお客様を表敬訪問後、倉吉へ。

公益法人社団倉吉法人会主催の講演をしました。

テーマは『事業承継』でした。

事業承継における後継者の“心・技・体”として、

冒頭以下のお話をしました。

 

 

▼心

＊先代に「勝った、負けた」を経営目的にするな！

（大塚家具からの教訓）

＊トップの仕事は『創業』と『守成』のどちらが難しいか？

by 貞観政要

＊『「後継者」という生き方』
by 牟田太陽氏（日本経営合理化協会）

 

 

▼技

＊守成の時代の名経営者：星野佳路氏
（星野リゾート四代目社長）

＊高級旅館『華仙亭有楽』（松江市）の再生の極意

＊競争の戦略　　by マイケル・Ｅ・ポーター

＊ダントツの強みを磨き、代を重ねるごとに強くなる

by 坂根正弘氏（コマツをＶ字回復させた名経営者）

 

 

▼体

＊経営体質を強化して何が起ころうとも、
社員や取引先がショックを受けない会社をつくる。
by 山内溥氏（任天堂三代目社長）

＊「金持ち三代続かず」の糸を引くな！

＊創業者利益の永続的確保を実現する経営体制
⇒ 資産管理法人の設立

 

 

愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ 。

ということで、色んな事例を踏まえながら、事業承継の在り方

について魂こめてお話ししました。

倉吉の皆さん、本当にありがとうございました。

今日も社長業を楽しみましょう。