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こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日のブログの続きです。

人手不足の今日の情勢は、マイナス面ばかりではありません。

雇用保険財政は、空前の財政黒字。

平成27年度末時点で、積立金が6兆4000億円超。

失業者が減り、失業等給付が激減。

その結果、多額のお金が余っているのです。

そんな背景もあり、厚生労働省の予算概算要求が近年増額。

 

 

▼平成27年度 29兆9146億円

▼平成28年度 30兆6675億円

▼平成29年度 30兆6873億円

▼平成30年度 31兆1262億円

 

 

その結果、助成金が近年拡充されているのです。

 

 

澤田秀雄氏(旅行会社HIS創業者)の名言があります。

……………………………………………………

すべての物事には、

『陰』と『陽』

の二面性があります。

ガマンする時なのか、

それとも、攻めるべき時か。

冷静に状況を分析して、
判断しなければならないのです。

……………………………………………………

 

 

18年連続赤字だったハウステンボスを
半年で黒字に転換させた経営手腕。

澤田氏の言葉には重みがあります。

 

 

この名言を今日の経済情勢に落とし込めば、

 

 

▼陰 … 人出不足 ⇒ ガマンする時

▼陽 … 助成金の拡充 ⇒ 攻めるべき時

 

 

となります。

このように、人手不足はマイナス面だけではない。

雇用保険財政が空前の黒字で、
助成金の予算が拡充されている。

そんなプラス面に今こそ、

目を向けるべき時が来ているのです。

 

 

 

平成30年度の助成金の計画申請はまだ間に合います。

3月末日までに届け出すれば、受給チャンスはあります。

せっかく取れるチャンスがあるのに、
取りモレはありませんか??

平成ラストイヤーを有終の美で飾りませんか??

 

 

平成30年度お勧め助成金は以下の通り。

https://roumu-management.com/subsidy.html

 

▼正社員化コース (キャリアアップ助成金)

⇒ 1人あたり最大72万円

▼諸手当共通化コース (キャリアアップ助成金)

⇒ 最大48万円

▼雇用管理制度助成コース(人材確保等支援助成金)

⇒ 最大72万円

▼人事評価改善等助成コース(人事評価改善等助成コース)

⇒ 最大80万円

▼教育訓練休暇付与コース(人材開発支援助成金)

⇒ 最大36万円

▼設備改善等支援コース(人材確保等支援助成金)

⇒ 最大450万円

▼65歳超継続雇用促進コース

⇒ 最大160万円

▼高齢者無期雇用転換コース

⇒ 1人あたり最大60万円

:
:
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助成金の財源は、企業が負担する雇用保険料です。

雇用保険料率は、一般事業の場合、11/1000。

このうち、事業主負担は7/1000。

 

 

この内訳は以下の通りです。

*失業等給付の保険料率   4/1000

*雇用保険二事業の保険料率 3/1000

 

上記のうち助成金の財源となるのが、3/1000の部分。

助成金は、返済不要のお金です。

銀行借入とは根本的に異なります。

 

 

例えば、助成金300万円をGETできたとします。

これは経営的にどんな意味を持つのか??

経済産業省によれば、
業種別の平均粗利益率が発表されています。

 

 

 

▼卸売業    15.8%

▼製造業    24.9%

▼小売業    29.1%

▼飲食業    56.8%

▼サービス業 100.0%

 

 

助成金300万円に相当する実質売上は、
上記の粗利率から考えると一体いくらか??
▼卸売業   ⇒ 実質売上 1899万円

▼製造業   ⇒ 実質売上 1205万円

▼小売業   ⇒ 実質売上 1031万円

▼飲食業   ⇒ 実質売上 528万円

▼サービス業 ⇒ 実質売上  300万円

 

 

これだけの売上を上げるのは、
決してラクではありません。

ただ300万円の助成金を得られれば、
上記の売上を上げたのと実質同じになります。

 

 

 

宗次徳二氏(COCO一番屋創業者)に
こんな名言があります。

……………………………………………………

人生をマイナスから出発したと考えれば、
あとは右肩上がりのプラスで行くしかない。

……………………………………………………

 

ポスト平成時代は、
人手不足というマイナスからの出発です。

これを右肩上がりに持っていくには、
助成金を活用しなければなりません。

助成金の受給チャンスを100%活かす。

そんな経営戦略を実行したい経営者の皆様におきましては、
大阪駅前助成金サポートセンターへ。
https://roumu-management.com/index.html

どうぞお気軽にお問合せ下さい。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

2月も早いもので、まもなく終了。3月の年度末まであと1ヶ月。

4月1日より新たな年度が始まります。

しかし、今年の年度初めは例年と様相が異なりますね。

そうです。新元号発表があります。

政府は着々と準備を進めているようです。

新元号は一体どうなるのか??

予想ランキングベスト5は以下の通り。

 

▼安久

▼安永

▼安始

▼栄安

▼安明

 

 

本当に楽しみです。

そんな中で昨日『天皇陛下在位30年記念式典』

が開催されました。

式典の中で、両陛下が作られた楽曲が
ある歌手によって熱唱されました。

 

 

 

『歌声の響』(作詞:天皇陛下・作曲:皇后陛下)

 

 

独唱されたのは、三浦大知さん。

沖縄県出身の歌手でいらっしゃいました。

圧巻の歌声は評判になりました。

……………………………………………………

だんじょかれよし 歌声の響

見送る笑顔 目にど残る

だんじょかれよし 歌や湧き上がたん

ゆうな咲きゆる 島肝に残て

……………………………………………………

 

たんじょかれよし(= 誠にめでたい)。

そんな意味だとか。

この楽曲が誕生するきっかけは、1975年。

両陛下が皇太子時代に沖縄を初めて訪れた時のこと。

ひめゆりの塔に祈りを捧げられた後、
国立ハンセン病療養所を訪ねられた。

両陛下がお帰りの際、
在園者の感謝を込めた合唱が沸き起こった。

 

それが沖縄の船出歌『だんじょかれよし』。

 

 

『だんじょかれよし(= 誠にめでたい)』。

 

 

沖縄でお祝いや旅立ちの歌に使われる言葉なのです。

この合唱に感動された両陛下が、

沖縄への思いを込めて、お作りになった。

そんな楽曲が上記の『歌声の響』なのです。

:
:
:

『だんじょかれよし(= 誠にめでたい)』

 

ポスト平成時代へ向けて、そんな旅立ちをしていきたい。

私たち経営者もそうありたいものですね。

しかし、現実はそう甘くない。ビジネス社会は常在戦場。

百戦錬磨の経営者は皆よ~く知っていることですね。

 

『だんじょかれよし』

 

 

そんなふうにお祝いムードに水を差す??

実は、日本経済が直面する課題がコレ!

 

【人手不足】

 

 

この傾向は、ポスト平成時代においても、
長期にわたって継続する。

そんなふうにいわれています。

人手不足は、中小企業ほど深刻です。

2018年度版中小企業白書によれば、
人手不足の程度を示す充足率は、以下の通りです。

 

 

▼社員数5~29人

*製造業  … 3.2%

*非製造業 … 3.5%

▼社員数1000人以上

*製造業  … 0.4%

*非製造業 … 1.6%

 

 

このように中小企業ほど、働き手の不足が深刻なのです。

人手不足にいかに対応すべきか?

これが、ポスト平成時代の経営のキモになるかもしれません。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

私たち経営者が環境変化にかしこく対応していくには、

今後の経済動向について知っておかねばなりません。

そこで、今日は下記の書籍をシェアします。

 

 

『億万長者への道は経済学に書いてある』加谷珪一著

(クロスメディア・パブリッシング)

 

 

赤ペンチェックは以下の通りです。

 

 

 

▼日本経済は10ヶ月で上下変動する

▼2019年にかけて景気は折り返し地点へ

 

 

▼これまでの推移を考えると、2016年の夏をボトムとした

景気循環は、2017年の秋頃ピークを迎えており、その後、

景気の山は徐々に下がっています。これから再び景気が

繰り返す可能性もありますが、2018年から19年にかけては、

景気の折り返し地点となる可能性も高いことが見て取れます。

 

 

▼比較的慎重な投資家は、2018年の前半で株式をいったん

手仕舞っている可能性が高いでしょう。

▼強気を通すというシナリオでも構いませんが、その場合に

おいても、景気循環を理解していれば、景気鈍化のサインが

出た段階ですぐに撤退を決断することができるはずです。

 

 

▼総務省が2018年3月に発表した1月の完全失業率は、関係者

にちょっとした衝撃を与えました。2017年12月の数字を0.3

ポイントも下回り、2.4%まで下落したからです。

▼表面上の数字とはいえ、失業率が2.5%以下ということになる

と、完全雇用に近い状況であり、感覚的にはバブル時代です。

▼経済全体の生産量というのは、『労働力』と『資本』と

『イノベーション』の3つで決まるとされています。

 

 

▼企業が何とか生産を維持しようと、高い賃金を払って無理に

雇用を増やせば、今度はコストが高くなり、企業は製品価格に

転嫁しようとするでしょう。そうなると、各社がこぞって値上げ

する展開となり、物価が上昇しやすくなります。

▼長期的なスパンで投資に取り組む際には、日本経済には人出

不足によるインフレのリスクがあることについて、よく理解して

おく必要があるでしょう。

 

 

 

ポスト平成時代へ向けて、どのように経営の舵取りをすべきか?

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日、大塚家具が新たな財務戦略を発表。

第三者割当増資で38億円を調達。

3年連続赤字の瀕死の状態から、一命をつなぎとめる。

応急措置で輸血を実行したのです。

米系ファンドと日中アライアンスファンド
による増資スキームだとか。

 

 

苦戦中の大塚家具の事の発端は、株式の分散でした。

創業家の資産管理会社の株式を
5人の子どもが19%ほど均等に保有。

 

 

この均等に分け与えたことが皮肉にも、
父や長男の役員解任につながったのです。

 

 

経営者の常識として『資本の論理』は絶対に知っておくべし。

もし経営者であっても、他の人たちの持分合計が、

 

【50.1%(過半数)】

 

となっていれば、実質的に自分の会社ではありません。

単なる『サラリーマン社長』と同じ。

会社法上はそういうことを意味します。

『資本の論理』として、3つの数字が重要!

 

 

 

▼3分の1(33%超)⇒ 拒否権OK

▼過半数(51%以上)⇒  普通決議の可決OK

(例)

*取締役・監査役の選任

*取締役の解任(累積投票によらない場合)

*取締役・監査役の報酬の決定

*株主配当の決定(金銭による)

*決算書類の承認

▼3分の2以上(67%以上)⇒ 特別決議の可決OK

(例)

*増資&減資

*会社分割

*株式交換・株式移転

*定款の変更

 

 

 

話を大塚家具に戻しましょう。昔は袂を分けた父娘。

しかし、先日NHKの取材に対し、
大塚久美子社長は注目すべきコメントをされていらっしゃいます。

 

 

 

「父親との協力の可能性はあると思う。

ありえないことが起きることもある。」

 

 

絶縁状態にあった父娘の復縁か??

血は水よりも濃い。そんな言葉もあります。

窮状の今日の大塚家具で近い将来、
父娘の再タッグが見られるかもしれません。

新元号のポスト平成時代では、
是非とも父娘の再タッグで経営再建してほしい。

そう願っております。
今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

4月1日の新元号発表まで約40日。

平成もあと残りわずかとなりました。

平成の時代が終わることから、平成回顧ブームが起きています。

多くのメディアが『平成を振り返る』という特集を組んでいます。
 

 

一橋大学名誉教授で『超整理法』などの
ベストセラーを手がけた野口悠紀雄先生。

 

 

『平成はなぜ失敗したのか』(幻冬舎)

 

 

野口先生はこの新刊の中で、以下のように述べておられます。

……………………………………………………

この30年間を一言で言えば、

世界経済の大きな変化に
日本経済が取り残された時代であった。

平成時代を通じて、
日本経済の国際的な地位は、
継続的に低下しました。

ここで重要なのは、

「努力したけれども取り残された」

のではなく、

「大きな変化が生じていることに
気がつかなかったために取り残された」

ということです。

改革が必要だということが意識されず、
条件の変化に対応しなかったのです。

……………………………………………………

 

この代表的なエピソードとして、1992年1月の日米首脳会談を紹介。

米国のジョージ・ブッシュ大統領(父)が来日した際のこと。

晩餐会の最中で、隣に座っていた宮沢喜一首相の膝に嘔吐。

椅子から崩れて、倒れてしまいました。

この時、多くの日本人に見られたのは、

 

 

「アメリカ大統領が倒れ、日本の首相がそれを受け止めた。

日本はアメリカより強い。」

 

 

という感情だったとか。

しかし、この感覚は今から振り返ると、誤認であった。

世界では、80年代に大変動が起きていた。

しかし、その影響が日本では80年代のバブルで隠されていたそうです。

野口先生曰く、

 

▼日本人の多くがバブルに酔った。

▼そのため、深刻な問題が生じていることを認識できなかった。

▼日本全体が弛緩していた。

 

という状況だったのです。かくして、平成は失敗の時代になった…

 

 

 

そんな中、今日から所得税確定申告期間スタート!

平成最後の所得税確定申告となりました。

私どもが今回手がける案件は、ふるさと納税を含めた還付申告だけでは
ありません。

社宅スキームを実行された経営者の譲渡所得税の申告があります。

また、贈与税の申告も多数あります。

メインは、次世代への自社株贈与です。

資産防衛はまさに【第二領域】です。

つまり、緊急性は低いが、重要性は極めて高い領域ですね。

日々のルーチン業務に追われることなく、平成最後の確定申告で、

【第二領域】に取り組まれたお客様に敬意を表します。

このような経営者の皆様にとっては、

平成は決して失敗ではありません。

平成の有終の美を飾って頂くべく、全社一丸で確定申告を頑張ります!

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日のブログの続きです。

複数分散攻撃は、万一の経営危機に対するリスクヘッジです。

デサントには、過去2度の経営危機がありました。

最初の経営危機は1980年代。

主力ブランドのマンシングウェアの過剰在庫。

二度目は1990年代。

売上高の4割を依存していた、

独アディダスとのライセンス契約の解消。

このいずれも伊藤忠が再建支援しました。

そうした過去の因縁も今回の背景にあるとか。

 

 

「大株主の大手資本に屈したくない。

創業家の威信にかけて、自主自立の路線を歩んでいく。」

 

 

デサント側には、そうした思いがあるように見受けられます。

そんな狼煙を上げるように先日、
デサントは以下の発表をしました。

 

 

 

『今秋にもワコールとの共同開発商品販売へ』

 

 

スポーツウェアとインナーの異色のコラボ。

TOB騒動の中、ワコールとの提携の成果を
内外にアピールするためか?

デサントと伊藤忠商事の対立は、

 

 

▼デサント = 一本足打法

vs

▼伊藤忠商事 = か・け・ふ

 

 

の様相を見せています。

一本足打法の生みの親は何と言っても、
王貞治氏(元読売巨人軍)ですね。

通算868本のホームラン記録保持者。

 

……………………………………………………

時には嵐のような逆風が人を強くする。

敵と戦う時間は短い。

自分との戦いこそが明暗を分ける。

勝つための最善の努力は、
どんな時もやめてはいけない。

逃げたらダメなのです。

……………………………………………………

 

 

王貞治氏の名言です。

引退まで一本足打法を貫かれました。

一本足打法の元祖の名言を胸に刻む。

そうして、デサントには創業家の意地を見せてほしい。

一方、伊藤忠の『か・け・ふ』にも敬意を表したい。

両者にエールを送りながら、
今後の行く末を見守りたいと思います。

 

 

 

伊藤忠商事で岡藤氏を社長に引き上げた。

そう言われるのが、岡藤氏の前に社長を務めた、

丹羽宇一郎氏です。

 

 

新刊『仕事と心の流儀』(講談社)。

この著書の中で、丹羽氏はこう述べています。

 

……………………………………………………

問題が多いことを喜べ。

それは懸命に生きている証だ。

……………………………………………………

 

伊藤忠の歴代社長の言葉は、深みがあります。

経営者に勇気を与えてくれますね。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

明日はバレンタインデーだというのに…

それとは裏腹にビジネス社会では先日、

 

『敵対関係』

 

が勃発しました。伊藤忠 vs デサント。

スポーツ用品大手デサントの筆頭株主。

そんなポジションにある伊藤忠商事がついに行動を起こす。

敵対的TOB(株式公開買い付け)です。

伊藤忠のTOBの条件は以下の通り。

 

 

▼直前の株価に5割上積み(1株2800円)

▼出資比率を30%から40%に引上げ。

▼期限:3月14日

 

 

通常TOBの上乗せ幅は3割程度。

それが今回5割の上乗せため、異例です。

また、40%を保有できれば、会社法上の拒否権の発動OK。

つまり、相手方の経営により深く関与できます。

これに対し、デサントも「強圧的」と反発。

しかし、TOBを阻止する手立てなし。

両者の対立は根深いものになっています。

伊藤忠とデサントの溝は昨年より見えていました。

 

『伊藤忠のドン岡藤会長の恫喝テープ流出

デサント社長に「商売なくなるで」』

 

 

こんな暴露記事が週刊文春に掲載。

昨年6月のトップ会談をデサント側が隠しどり。

その音声データが流出したのです。

これにより、デサント側に対する批判が高まる。

:
:
:

伊藤忠商事がデサントの経営において危惧しているのは、

 

 

“一本足打法”

 

 

です。

具体的には、デサントの今日の好業績の背景に、
韓国事業に集中しすぎている点があります。

税引後利益の9割が韓国だとか。

そこで、伊藤忠の岡藤会長は、

 

「韓国一本足ではなく、中国などに販路を広げるべきだ。

中国事業では、ウチが全面協力する。」

 

とデサント側に提言されています。

岡藤会長と言えば、有名なスローガンがあります。

 

 

“か・け・ふ”

 

 

です。

 

 

▼か … 稼ぐ

▼け … 削る

▼ふ … 防ぐ

 

 

トップに就任後こんな言葉を作り、
現場へ頑張ろうと大号令をかけたのです。

 

 

“か・け・ふ”と聞けば…

往年のミスタータイガースの掛布雅之氏を思い出します。

背番号31のスラッガーでした。

実は、岡藤会長は大阪ご出身です。

大阪府立高津高校卒業後、

東大へ進学された秀才でいらっしゃいます。

幼少の頃から、阪神タイガースファンでいらっしゃった??

(笑)
カリスマ性のあるトップリーダーは、
メッセージ性があります。

 

……………………………………………………

経営者というのは、
いかに社員の力をひとつの目標に向かって、
集結させるかが大事。

社員の士気を上げるためには、
トップが闘争心を燃やさないといけない。

同じ話をしても、
燃えている時とそうでない時は、
情熱の伝わり方が違う。

……………………………………………………

これは、岡藤会長の名言です。さすがでございます。

大いに勉強になりました。

デサントは1935年に創業。

現在の社長は創業家の石本氏。

社名の由来は『descente=滑降』だとか。

社名マークの3本の下向きの矢は、

 

▼直滑降

▼斜滑降

▼横滑り

 

というスキーの基本滑降を意味するそうです。

 

*オリックス・バファローズ

*横浜DeNAベイスターズ

*広島東洋カープ

 

の3球団のユニフォームを手がけていますね。

近年の業績も好調です。

オリックスファンの私(岩佐)はもちろん、
デサント製のスポーツウェアを持っています。

(笑)

 

 

しかし、収益構造に難があるといわれます。

韓国事業で利益の9割を占め、極端に偏っています。

そして、ここへきて、その韓国が伸び悩み。

こうした現状を打破するため、
伊藤忠が強硬策に打って出たのです。

確かに『選択と集中』は経営戦略の基本。

しかし、あまりに偏りすぎるのはよくないのは確かでしょう。

経営における攻めと守りの両面で、

 

“一本足打法”

 

はよくありません。

まず、攻めの面から見てみましょう。

 

特定少数の上得意先に依存した収益構造では、

 

「この顧客に切られたら、もう危ない」

「来年もまた仕事をもらえるだろうか?」

 

と経営者は怯えながら暮らすことになります。

このように経営者が疲弊してくると、
具体的な方策を打ち出せなくなる。

結局、気合と根性と勘に頼らざるを得なくなる。

だからこそ、事業は【積上げ継続型】にしていかねばならない。

積上げ継続型であれば、
売上の何割かは来年も確実に見えている。

 

「前年度の売上20%アップを目指す」

 

と言う時もきちんとしたベースがある。

よって、事業計画の見通しが立てやすく、
達成できる確率も高くなります。

仮に何らかのトラブルがあり、
一部の顧客が流出しても大勢に影響なし。

ダメージは少ないでしょう。

ベンチャー企業の場合、

たまたま選んだ事業は一過性のものだが、
うまくいったというケースはあります。
しかし、どんな事業を手がけるか?

そんな時に、積上げ継続型のビジネスを選べるか?

これは、収益構造のキモです。

 

 

▼弁護士

▼税理士

▼司法書士

▼社会保険労務士

▼行政書士

 

 

このように士業ビジネスは様々あります。

この中で、積上げ継続型レベルが圧倒的に高いのはどれか?

それは、税理士です。

息子が士業ビジネスをしたいと言ったら、
絶対に父親と同じ道を勧めます。

(笑)

顧問先のお客様に改めて感謝!

いつも本当にありがとうございます!

 

 

次に、守りの面では考えてみましょう。

 

 

▼選択と集中ではなく、複数分散攻撃を!

 

 

これは、税務戦略の基本中の基本です。

奥様を初めとした同族ファミリーを役員にエントリー。

そうして、所得分散を図るのです。

まさに【ファミリー総動員体制】です。

個人にかかる所得税は【累進税率】です。

つまり、所得が高くなればなるほど、
高い税率が課せられる。

よって、経営者個人に所得を集中させない。

同族ファミリーに対し、所得分散を図る。

これは累進税率を逆手に取った有効策なのです。

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そして、究極の複数分散攻撃とは何か?

資産管理法人の設立です。

 

▼所有 … 株主(出資者)

▼経営 … 役員

 

この初期設定をどうするか?

これが資産管理法人のキモです。

ここでも、複数分散攻撃が生命線です。

ファミリー総動員体制を!

 

▼妻

▼息子

▼娘

▼父

▼母

▼義父

▼義母

▼孫

▼娘婿  などなど。

 

 

所有(株主)と経営(役員)の両面から、
かしこく設計すべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

2月6日付の日経新聞朝刊一面にこんな記事が出ていました。

 

 

『生保、「節税保」見直し

第一や大同 経営者向け、4月から』

 

 

記事によれば、内容は以下の通りです。

中小企業の節税ニーズを取り込み、日本生命が2017年に発売した

のをきっかけに各社が投入した生保について、4月以降各社が

節税効果を抑える内容にするとか。

税効果を過度に高めた内容を金融庁が問題していたことが

背景にあるとか。

 

 

税理士から見れば、生保のこうした動きは過去と全く同じです。

国税とのイタチごっこで、生保の税効果は先行利益の様相です。

つまり、早い者勝ち的な側面が見られます。

 

 

確かに生保による過度な節税はよくありませんが、

中小企業は経営者保険で守りを固めておくことも大切でしょう。

 

 

経営者は理不尽な世界で生きる人種です。

日本経営合理化協会でかつて教鞭をとられ、経営者を小学生の

ように叱り飛ばしたとの伝説を有していらっしゃる、

故一倉定先生はこう言われました。

 

 

 

「世の中に良い会社・悪い会社は存在しない。
あるのは、良い社長・悪い社長だけだ。
郵便ポストが赤いのも、電柱が高いのも全て社長の責任だ」

 

 

そうです。

 

▼一見強く見えるけれど、本当は弱い存在

▼端から見ると地位の高い存在に見えるけれど、

実際は社会的に守られていない存在

▼イメージ的には大きく見える。

しかし、何か危機が起こったら、
今まで積み上げたものが一挙に崩れ去る小さな存在

 

 

経営者に万一のことが起こっても、社員や取引先には
一切迷惑かけず、会社は問題なく存続できるのか??

 

 

「天災は忘れた頃にやってくる」 (寺田寅彦氏)

 

 

こんな言葉もあります。

 

サラリーマンや公務員にとっての生保とは何か??

それは、そもそも確率は低いが、万一起きたら、

自分だけではカバーできないリスクへの対応です。

 

 

経営者にとっての生保とは何か??

税効果と万一の保障が一石二鳥で得られる唯一の金融商品です。

 

 

未来永劫、右肩上がりのビジネスは存在しません。

経営は山あり谷あり。

よって、経営者保険は意義を持つのは確かです。

今回の記事を受けて、生保各社の経営者保険の動きに関して、

しっかりアンテナを張っておくべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

昨日より東京出張中のため、今朝は皇居ランをしました。

早朝5時30分ごろより走っておりました。

しかし、朝といっても… 辺りは真っ暗。

(汗)

まるで夜間に走っているような錯覚を覚えました。

すると、6時過ぎにようやく朝日が昇ってきました。

 

そんな光景を見て、

キッコーマンの創業家でいらっしゃり、現在取締役名誉会長の

茂木友三郎氏の名言が思い出されました。

 

………………………………………………………………………………

打つべき手を打てば、夜の後に必ず朝が来るもんなんです。

夏は夜が遅くて朝が早い。

冬は夜が早くて朝が遅いという違いはあるから、

なかには長引く不況もあるでしょう。

いずれにせよ、明けない夜はないのです。

………………………………………………………………………………

 

しっかり打つべき手を打っていきたいところですね。

私(岩佐)も皇居を2周走りましたので、体調バッチリ!

(笑)

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログの続きです。

ここで、私(岩佐)の税理士としての職業病が発症しました。

(笑)

 

 

この老舗2社の決算内容はどうなの??

 

 

 

▼山本山

*当期純利益 ▲4億6426万円

*利益剰余金 56億2536万円

 

▼山本海苔店

*当期純利益 ▲10億9993万円

*利益剰余金  21億5029万円

 

 

 

あれれ?? 2社とも何と、赤字!?

非上場企業のため、貸借対照表の決算公告があるのみ。

よって、財務内容の詳細は不明。

ただ最終利益は赤字です。

本業の儲けを示す『営業利益』。

企業の真の実力を示す『経常利益』。

これらの利益が一体どうなのかも不明。

 

 

ただ私(岩佐)は大きな問題ではないとお見受けしております。

その根拠は以下の通りです。

 

 

 

▼内部留保(利益剰余金)が潤沢

▼実質無借金経営

 

 

つまり、単年度の赤字ではビクともしない。

そんな強固な財務体質が見え隠れします。

さすが、200~300年企業は違います。

 

 

2社の赤字から見えるのは、

 

“次の成長のために崩しを入れている”

 

ということ。

“崩れている”のではありません。

自滅では決してありませんので、
誤解なきよう、よろしくお願いします。

 

意図をもって、

 

“崩しを入れる”

 

ことを敢えて行っている。
これこそ、真の赤字の意味である。

私(岩佐)はこのように見ています。

老舗の世間一般的な弱みとして、よく見られるのは何か??

それは、過去のしがらみにとらわれ、革新性を見失う。

そして、完全に守りに入ってしまうということ。

しかし、2社のこれまでの歩みには、
こうした組織文化は一切見えません。

山本山10代目の現社長は、こうおっしゃっておられます。

 

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アメリカでお茶とハーブを取り扱う
現地法人を買収した。

この事業が次の100年のカギになる。

ヒット商品に育つまでには時間がかかる。

想いが形になるまでには、
三代かかる。

だからこそ、心に決めていることがある。
自分でやりたいことは、
自分でやらない。

自分のやりたいことこそ、
次の世代の人に手がけてもらう。

その方が事業承継がスムーズに行く。

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中小企業の事業承継が社会問題化する中、
大変素晴らしい理念です。

敬服の限りです。

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我々会計の専門家や金融機関が『良い企業』

と評価する決算書があります。

 

 

▼収益性

*売上高営業利益率

*売上高経常利益率

*売上高当期純利益率

*売上高販管費比率

*総資本経常利益率

*自己資本当期利益率

 

▼安全性

*流動比率

*当座比率

*固定比率

*自己資本比率  などなど。

 

 

 

上記の経営指標の数値が高い。

まさに理想的な型と言えるかもしれません。
しかし、こうした組織が必ずしも良い企業だとは言えません。

確かに収益性や安全性は高いでしょう。

しかし、

 

【成長性の低い成熟企業】

 

の可能性も大いにあります。

もし、

 

▼成長性

 

を未来へ向けて高めようとするならば、

 

 

【財務数字を敢えて悪くする】

 

 

期間も必要です。

 

 

【長期】で理想の型を作るには、
【短期】で理想の型を崩す。

 

 

崩しを入れなければ、次の成長はあり得ないからです。

問題は意図的に崩しを入れた後の

 

【復元力】

 

の有無にあります。

大きな借入をして、自社ビルを建てる。

これも意図的に崩しを入れる経営判断と言えるでしょう。

しかし、あまりに大きく財務バランスが崩れると、
復元力が働かなくなることがあります。

かつて、今は亡き長銀が豪勢な自社ビルを建てた。

その数年後に経営破綻。

そんなことがありました。

 

 

 

『復元力が働く範囲内で、
数字をどこまで崩していくのか?』

 

 

この見定めこそ、経営手腕です。

崩しを入れた後に、復元力を働かせる。

これを実現できた経営者だけが、
組織を次の成長軌道に乗せられるのです。

 

▼理想的な型をまず作る。

▼それに安住せず、理想的な型を意図的に崩しにかかる。

▼その後、復元力を働かせる。

 

 

このスパイラルこそ、経営者の仕事なのかもしれません。

それでは、崩しを入れた後の
復元力のタイムリミットはどれくらいか??

 

 

答えは【2年】です。

 

そのヒントになるのが、坂根正弘氏。

800億円の赤字の中で社長に就任し、
コマツをV字回復に導いた名経営者。

2009年のハーバードビジネスレビュー、

『在任中に実績を上げたCEO世界トップ100』

として日本人首位になられた方です。

坂根氏はかつてこう言われました。

 

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再建の目途を区切るとすれば、2年。

3年というのは長い。

1年では結果が出ません。

丸2年で結果が出なければ、
会社全体が疲弊してしまいます。

本当のところ、3年くらいは欲しい。

しかし、3年は結構長いんです。

それだけの時間は、なかなか待てません。

よって、再建は2年だと思います。

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百戦錬磨の経営者ならではの味わい深いお言葉です。

(昨年は母校同窓会で念願のご挨拶ができ、
身に余る光栄でした。)
https://www.tfp-j.com/wordpress/index.php/archives/2180

 

 

 

復元力のタイムリミットは2年!

自社ビルを建てることにより、崩しを入れても、

さすがに2年で復元力は働かない。

ここが注意すべきポイントです。

裏を返せば、財務の知恵は以下の通りと言えます。

 

 

 

『2年で復元できると思える範囲内で、
敢えて数字を悪くすればよい。』

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山本海苔店の今日の礎は、前述のように、
1869年(明治2年)の『味附海苔』

の開発の成功にありました。

海苔の味として白羽の矢が立ったのは?

『醤油』でした。

醤油の老舗と言えば、キッコーマン。

発祥は、1661年。

社歴は300年を突破し、
400年企業まっしぐらです。

現社長の堀切功章氏には、こんな名言があります。

 

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13代目社長として、
先代たちの積み重ねてきた経営を
繋がなくてはいけない。

いまの業容も56年前の経営陣が
海外進出を決断したお陰だ。

自らの意思決定が50年後、100年後
の未来を見据えたものでなければ、

という思いはある。

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経営者は日々、意思決定の連続です。

ただその自らの経営判断が50年後や100年後を

見据えたものだと堂々と言えるか??

私(岩佐)自身、お恥ずかしい限りです。

せいぜい、まあどうでしょうか?

3年後、5年後、10年後かな…

(汗)

 

 

 

キッコーマンの社名の由来とは??

千葉県香取市に総本社とする香取神社の亀甲。
これに『亀は萬年』をかけたそうです。

つまり、亀が長寿であることにあやかった。

そんな社名なのです。
長寿企業になるには、社名も大切なんですね。

良い学びを得ることができました。

 

 

 

『愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ』

by ビスマルク(ドイツ鉄血宰相)
どんな時代でも、ビクともしない経営体質を作る。

そのためには、長寿企業の研究が一番です。

今日も社長業を楽しみましょう。