こんにちは、JR大阪駅前の税理士法人＆
経理代行事業のTFPグループ代表兼CEO
岩佐孝彦＠税理士です。
8月を振り返れば、
小売業界で地殻変動が起きたとか。
日経ビジネスでは、
「2つの象徴的な逆転現象」
について解説しています。
▼逆転現象その1
ドンキの売上がイオンを上回る
（注）イオン主要子会社の
イオンリテール
▼逆転現象その2
イオンが時価総額で
セブン＆アイを上回る
小売3強は、
▼イオン
▼PPIH（ドン・キホーテ）
▼セブン＆アイ
ですが、証券アナリストは、
「歴史的な転換点」
として評しています。
国内3強の中で
苦境に立たされているのが、
セブン＆アイです。
セブンイレブンなど
コンビニを日常利用している、
私たち消費者からすれば、
セブン＆アイは身近な存在ですが、
経営者としても、
同社の動きは大変学びになります。
8月上旬の中期戦略の説明会で
デイカス社長はこう述べました。
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私たちは長年、
マーケットリーダーであり、
今でも圧倒的なトップポジションを
維持します。
そこには多くのポジティブな面が
ある反面、
実はとても危険な環境です。
長年にわたる成功は、
我々の事業に慢心をもたらし、
イノベーションのスピードを
低下させうるのです。
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外国人のトップの言葉として、
大変重みがあります。
某証券アナリストは、
「デイカス社長は過去を反省し、
区切りをつけた。
会社が改善に向かう
第一歩を踏み出した印象だ。」
と評価しています。
過去の成功は次の成功を妨げる。
かつて上手くいった方法に固執し、
市場の変化を見失う。
成長を止める最大の要因は、
失敗ではなく、過去の勝利。
そんなメッセージも
込められていますね。
実際のところ、
セブン＆アイの
中期戦略はどうなのか？
百貨店や金融など
非中核事業を切り離しています。
また9月1日付で、
イトーヨーカ堂を傘下に持つ
ヨークHDを米投資ファンドに売却へ。
コングロマリット型の
ディスカウントを解消し、
「日米を軸にしたコンビニ事業」
に特化しつつあるのです。
創業21年＆税理士登録28年の
経験則から言えることがあります。
大赤字を何年も出し続ける
企業に共通するのは、
色んな事業に手を出していること。
中には、
BtoBが祖業なのに、
BtoCにも乗り出しています。
儲かりそうと聞くだけで、
色んなビジネスを手掛けている。
あのセブン＆アイでさえ、
コングロマリット型で
失敗している訳ですから、
中小企業が成功するはずなし。
大切なのは、
「足すことではなく、削ること」
です。
拡大の前に集中！
増やし過ぎた商品ライン、
広げ過ぎた顧客層の全てを、
一点に集約すると、
利益は跳ね上がります。
真の差別化は、
機能や価格ではありません。
「自社の定義」
を変えることにあるのです。
野球のバッティング同様、
軸足がぶれていて、
強い打球が打てるはずなし。
人生の要諦はあれこれ試し、
完勝できそうな戦域にフルベット。
一点集中＆大量投下が大原則。
中小企業の組織戦略においても、
「コア業務に人的リソースの
一点集中＆大量投下」
が人手不足時代で急務です。
経理など儲けを直接的に生まない
バックオフィス業務は、
内製化せずに
アウトソーシングへ。
「経理をもう雇わない」
これこそ、
人手不足時代の
経営戦略の新常識なのです。
TFPグループの
バックオフィスBPOサービス事業を
是非ご活用ください。
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▼バックオフィスBPOサービス
（株式会社マミー経理ワークス）
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6月に日本経営合理化協会に
上梓しました、
『人手不足時代の資産戦略の新常識』
https://www.jmca.jp/prod/12130
の案内パンフレットの中で、
「人を大切にする経営」
に役立つ教材として、
拙書をご紹介頂きましたが、、、
別の表現をすれば、
「コア業務に従事する
人財を大切にする経営」
が中小企業に今求められています。
誰彼構わず、
バックオフィス業務の人員まで含め、
「全社員の物心正面の幸福の追求」
は現実問題として、
今後厳しいのではないでしょうか。
物心両面の幸福の追求の
対象となりうる。
そんな社員を
フォーカスすべき時です。
これこそ、
経営者としての時流適応です。
今日も社長業を楽しみましょう。
