こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループ
税理士法人トップ財務プロジェクト代表
岩佐孝彦＠税理士です。
年度末ですね。
例年この時期はあらゆる業界で、
駆け込みセールスが横行します。
先日問題になった日産は年度末に
「合理化要請」
の名目で下請企業に対し、
売上の一定割合を上納金として
キックバックさせていました。
さあ、ここで問題です。
あなたは営業部長だとします。
もし社長から年度末に際して、
「売上を1億円つくれ！」
と厳命されたら、、、
あなたはどうしますか？
私（岩佐）なら営業部長として、
「売上1億円の必達」
を約束したうえで、
社長に以下の2つの条件をもらいます。
▼1つ目の条件
価格設定は自由に任せてもらう
▼2つ目の条件
回収条件も自由に任せてもらう
そのうえで私（岩佐）は、
▼価格
⇒ 半分（50％値引）
▼回収条件
⇒ 先方の気が向いたらでOK
という形で営業に邁進します。
そうすれば、、、
売上を上げることなんて簡単なこと。
余裕のよっちゃんです。
以上、馬鹿馬鹿しい話をしましたが、
言いたいことは何かといえば、
社長が売上を増やせと言ったら、
営業担当者は必ず価格を下げます。
年度末の決算期が3月なら、
「3月には価格を2割下げるので、
買って下さい。」
と顧客に伝えます。
そして次のセリフは、
「通常は90日手形ですが、
180日手形で結構です。」
「商品は4月になったら、
返品してくれたら結構です。」
と言うのです。
こうすれば、
顧客は必ず買いますが、、、、
キャッシュフローは
目茶苦茶になるでしょう。
無理に短期で売上を
作らせようとすれば、
こういうことになりかねません。
経営者は営業現場に
決して無理をさせてはいけません。
日経トップリーダーには毎月、
『破綻の真相』
というコラム記事が掲載されます。
帝国データバンクや
東京商工リサーチの協力を得て、
同誌の記者が徹底取材しています。
巷では大きく報道されない、
中小企業の破綻に至った経緯が
生々しく記載されています。
今月取り上げられていたのは、
N社。
（京都府・運送業）
2023年9月に京都地裁に
自己破産申請。
同年11月に
破産手続き開始決定へ。
負債総額は約5億5千万円。
同社のN社長を知る関係者は、
「従業員を気遣うし、
派手な遊びもしない。
運送業界には
珍しい人物だった。」
とお人柄の良さを評価する。
売上も順調に推移します。
2013年には1億円程度でしたが、
2017年には5億4千万円。
2019年には9億1千万円と、
急成長を遂げる。
この頃はトラック60台、
従業員数50人程度へ。
しかし損益はトントンを
行ったり来たり。
規模拡大が
真の成長につながっていない。
単なる水ぶくれ体質だったのです。
そのような状況で、
2020年にコロナが発生し、
売上激減へ。
N社長は新規事業を
どんどん展開していきました。
水の宅配やフードデリバリー。
しかし、
1年程度で長続きせず、
どれも撤退を余儀なくされる。
燃料価格の高騰や配送中の事故。
新車への買替えができないことで、
車両整備費の増加。
コストがどんどん膨らみ続ける。
それでも、
運送料を価格転嫁できず、
収益は低下し続けたそうです。
固定費が大きく、
損益分岐点売上が高い
収益構造にメスを入れない限り、
新規事業で売上を伸ばしても、
経営は改善できないのです。
このお話は次回に続きます。
今日も重心を低く、低く、低く、
低重心経営を実践していきましょう。
