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こんにちは、大阪駅前の税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦です。

今日の一冊はこちら。

 

 

経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由』清水勝彦(日経PBマーケティング)

 

 

それでは本日の赤ペンチェックを見てみましょう。

 

 

▼組織とは、対立する中で最適を目指していくものであって、対立を隠せば

お互いへの無関心が進みます。ふと気づくと、同じ会社なのに、誰が何をし

ているかも知らないということが平気で起こり、そうなると「部門の壁」が

あることさえ気づかない。

いったいなぜ一緒の組織で働いているのか、考えたことがありますか?

 

 

▼会社の業績は、「部門間の仲の良さ」に反比例する

 

 

▼小銭ばかりにうるさいっていうのも問題と思いますが、部門同士でけんか

もしないような会社っていうのも、結構まずいかもしれませんよ。

〇〇家具も、〇ッ〇も普段から「ちゃんと」けんかをしていれば、あんなこ

とにはならなかっただろうにと思えてなりません。

 

 

▼新しい事業を立ち上げるときに何が必要か。

それはとにもかくにも「働く」「学ぶ」ことです。

あまりにも基本的すぎますか?

経営戦略とか組織マネジメントというテーマで教壇に立っていると、理論を

覚えたら「効率よく」成功できると思う人たちに会いますが、それはほぼ間

違いです。

 

 

▼理論はある意味経営という長い旅をするための「くつ」です。

 

 

▼自分の足で歩かないといけないのです。

 

 

▼スタートアップの経営者に向けて繰り返し「働け」というメッセージが

発せられます。

 

 

▼君たちがプロダクトの開発以外のことに気を散らすなら、それだけの時間

を無駄にしているのだ。

スタートアップが成功するためには運が必要だ。だからともかく数多く打席

に立ち、数多くバットを振らねばならない。バットを振る以外のことをして

いる時間が長ければそれだけ成功のチャンスが減る。

 

 

▼新規事業のアイデアを考える際に、2つほど重要な点があります。

1つは、あったら便利だと思えるようなサービスは、あまり成功しないという

ことです。

「あったらいいな」は「それがなくては絶対に困る」ということではない、

つまり、その間には大きなギャップがあるということです。

 

 

▼もう1つはこれです。

1849年のカリフォルニアのゴールドラッシュで儲けたのは、金鉱堀の人々

ではなく、彼らにツルハシを売った商人たちだった。

 

 

▼西堀氏は「従来の教育には『教』はあっても『育』がない」と厳しい指摘を

されています。結局私たちが何かにやる気を出すのは、「面白い」「はまった」

経験があるからです。

そうした経験なしに「執念深くやれ」と言っても限界があります。

 

 

▼「人材への投資」というと、すぐ研修やら福利厚生やらの話になりますが、

「チャンスを与える(結果として失敗する)ことこそが人を育てるための投資

なのです。

 

 

▼組織の目的がなぜ共有されないか

成果を測るためには、当然ですが「基準」がなくてはなりません。

その「基準」をはっきりさせるために、本来はもう一度企業の「目的」「ビジョン」

や「理念」というものが問い直されなくてはならなかったはずです。

しかし、成果主義として日本企業に広がったのは業績数字、つまり、「測りやすい

もの」だけを測って、それが「成果」だという風潮だったのではないでしょうか。

その結果として何が起こったかといえば、「仕事の完全な金銭化」です。

正確に言えば、お金で測れるところだけを「仕事」という風潮です。

 

 

▼日本人が大切にしてきた組織の和とは「言いたいことも大いに言いながら、お互い

の考えや意見とか個性というものを尊重して、最終的には共同の目的に最も近いもの

を取り上げていく」ことのはずだからです。

 

 

▼あまりにも基本的でなかなか経営者が答えられない質問

1.もしあなたの会社がなくなったら、だれが困るか?それはなぜか?

2.同じく、一番困る顧客はだれか?それはなぜか?

3.どれくらいの時間であなたの会社の代わりとなる企業が現れるだろうか?

 

 

▼実は行動経済学の祖といってもいいノーベル経済学者、ダニエル・カーネマン教授

も次のように指摘しています。

「結局、建設的な批判とはどれだけ深みのある言葉遣いができるかにかかっている。

医学と同じように、判断ミスを見つけるのは注意深い診断が必要であり、そのために

は適切な言葉が欠かせない」

 

 

▼新規事業や多角化は「確かにやりたいし、うまくいけばいいけど、難しいからやら

ない、やるべきではない」というのが、少し前までは日本でも欧米でも企業の基本

スタンスでした。

ところが、ここ数年、大企業にとって新規事業、多角化の話はとってもホットです。

 

 

▼不確実性への挑戦

実は新規事業に限らず、既存の事業においても、新戦略を実行するということは

「不確実」「予想外」にどう対応するかであると言っても過言ではありません。

 

 

▼環境変化が激しい今の時代、経営の舵取りをすることは大変難しいことが改めて

認識できるのではないでしょうか。

インターネットの業界などを見ると、あるとき「時代の寵児」だったのに、いつの

間にか消えていく企業も少なくありません。

フランク・ナイトが数値的に確立を計測できない事柄を「本当の不確実性」と呼ん

で「リスク」を区別し、利益(あるいは競争の勝ち負け)の源泉とは不確実性であ

ると指摘したのはそういう意味です。

難しいから差がつくのです。

 

 

▼事業計画の大半は顧客に出会ったとたん破綻する。

プロボクサーのマイク・タイソンの言葉を借りれば「敵はいろいろ作戦を考えて

くるが、顔面に一発パンチをお見舞いすれば終わりだ」。

 

 

 

▼いまどき5年計画をつくっているのは、ベンチャーキャピタリストと旧ソビエト

連邦くらいなものだ。こうした計画は、大体夢物語で、時間の無駄だ。

 

 

▼社会学の泰斗、ミシガン大学のカール・ウァイク教授の言葉には次のようなもの

があります。

「私が経営者たちによく言うのは、なんでも計画したいという誘惑に勝てという

ことだ。ほとんどのプランは、細かすぎるし、そうしたプランを立てると、ここ

まで細かく見たのだから大丈夫だという幻想に陥って、計画外のことが起きても

気づかなくなってしまう」

 

 

▼事業計画にそって事業を展開するのではなく、(粗削りのアイデアをベースに)

失敗を次々と経験し、絶えず顧客から学びながら、当初のアイデアの守勢を続け

ること。

 

 

▼そのためのキーワードは、MVP、顧客からのフィードバック(実験)、仮説検証

と学習の3つです。

 

 

▼まず第一印象として「家柄なんて」と思うわけです。

例えば、最近の東大生の両親の年収が高いというニュースを聞いても、親にお金

があると、子どもにいろいろ投資ができる。

羽振りがよかったりするのは、本人の実力ではなく、親の恩恵だ、そんな話は

よく聞きます。

成績のほうは私とどっこいどっこいだったスキー部時代の同期が「奇跡的に」

外交官試験に合格したのですが、合格者の集まりでは外交官2世とか政治家の息子

とかがごろごろいて「実力で受かったのは俺だけかと思った」と冗談を言っていま

した。

 

 

▼「家柄のいいボンボン」が「優秀な努力家」に比べて、何もかもだめかといえば、

そんなことはないのです。

 

 

▼「家柄のいいボンボン」のほうが何事においても余裕がある、少なくともそのように

見えることも確かではないでしょうか。

悪くいえば「おっとりしている」ということですが、常に焦っている、無駄を省くこ

とばかり考えている人間に比べ、人間の器が大きい気がします。

要は、家柄や育ちという「環境」がもたらす間接的な効用はバカにできないということ

です。

例えば、本書の杉山鹿之助は、藩政の中枢にいた父、あるいはその友人を通じて、

政に関する様々な情報が入ってきます。門前の小僧と同じに、無意識のうちにそうした

視点、問題意識が育つとしても不思議はありません。

また、「家柄のいいボンボン」であっても、いつかは自分がその家を継ぐのだと言われ

て育てば、「当主(ビジネス的に言えば経営者またはオーナー)の視点から、いろいろ

なものを見ているわけです。

 

 

▼「家柄の効用」としてもう1つ大切と思うのは、お金の使い方についてです。

人生の幸福度は「お金をいくら持っているか」ではなく、「お金をどううまく使ったか」

で決まります。

 

 

▼庶民は、こうした「節約」がともすれば「ケチ」どころか「ケチをこじらす」ことに

つながり、お金って、目的なのか手段なのか分からなくなったりします。

それに比べて、「家柄のいいボンボン」はお金の使い方、もっと言うと「お金の生かし方」

を知っているような気がします。

 

 

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

 

 

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