こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先週衝撃のニュースがありました。

『ZOZO ヤフーへ売却』

有名女優との交際、月旅行計画。

そんなカリスマ経営者の前澤氏が社長を突然退任することを発表。

創業者利益として、ヤフーへの身売りで、

約2400億円が入るとか。買収総額は4000億円。

ヤフーにとって買収額は過去最大規模。

10月に社名は『Zホールディングス』へ。

ヤフーは楽天とアマゾンへ対抗し、ECサイトで1位を目指す。

EC業界に大きな変革の波が見られました。

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前澤氏は絶妙なタイミングで、会社を手放した??

ご自身のエクジット戦略として、M&Aを検討している。

そんな経営者には今回のZOZO売却は、
学びになるかもしれません。

今まで景気を牽引してきたEC業界も、
ついに成熟期の後半に突入。

そんなタイミングで…

ヤフーによるZOZO買収は行われたのです。

 

 

 

ZOZOを取り巻く内部環境と外部環境の
両面から詳しく考えてみましょう。

まず、ZOZOの内部環境です。

2019年3月決算は連結純利益が対前期比21%減。

1998年設立以来、初の減益決算。

損益だけでなく、キャッシュフローも悪化。

同期末の現預金残高は30億円減。

自己資本比率は57.7%から28.6%へ大幅に低下。

財務内容は明らかに変調していました。

 

 

 

次に、ZOZOの外部環境です。

いま消費増税を目前に控えています。

9月4日付の日経新聞にこんな記事が出ていました。

 

 

『消費者心理40歳境に明暗  年功賃金 見直し響く』

 

 

記事によれば、中高年の消費者心理が悪化しています。

年金生活者が消費増税への不安を強める。

40~50代は賃金の伸び悩みが響いているとか。

消費税率10%となれば…

消費心理の悪化にますます拍車がかかる。

結果、衣料品通販サイト運営の
ZOZOの業績はさらに悪化していくのか?

このように見ると、
前澤氏の今回の判断の背景には、
内部環境と外部環境の存在があります。

 

 

 

前澤氏は先見性を持った経営者でいらっしゃいました。

 

 

「ファッション通販のリーディングカンパニーになりたい。」

 

 

前澤氏はそんな理念を掲げ、
2004年にソゾタウンを立ち上げる。

ゾゾタウンのサイトは、衣料品通販の先駆けとなりました。

同サイトのおかげで地方に住む消費者でも、
原宿の最先端のファッションブランドを
手軽に購入できるようになりました。

そして、CGを駆使。

サイトを実際の店の雰囲気に近づけるよう、
買い物の楽しさを演出。

ロックバンドのメンバーだった前澤氏の革新的な運営で、

若い女性を中心とした消費者の支持を集めてきました。

敬服の限りです。

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そんなZOZOが大きく変わったのは、
2年前の2017年夏。

ゾゾタウンへの出店企業が1000店突破。

ここからアマゾンを強烈に意識するようになったとか。

アマゾンに対抗すべく、ZOZOが打ち出したのが、

 

 

『ゾゾスーツ』

 

 

の開発でした。

 

 

「服に自分を合わせるのではなく、
自分に合った服を作り出す。」

 

 

そんなコンセプトの採寸型スーツです。

しかし、ゾゾスーツは生産が間に合わない。

想定以上に採寸の手間がかかり、
消費者の不満が多く、不発に終わる。

 

 

 

一度狂った歯車は逆回転を続ける。

1年前まで飛ぶ鳥を落とす勢いのあった
ZOZOに何があったのか??

その背景の一つに『有料会員向け割引サービス』

がありました。

 

 

《総額1億円のお年玉》

 

 

そう題したキャンペーンでした。

100名に100万円を現金でプレゼント。

当時は大きな話題となりました。

しかし、商品を一律に割り引く内容が
ブランド価値を毀損する。

オンワードホールディングスやミキハウス。

そうした出店企業の反発を招く。

出店を取りやめる“ゾゾ離れ”を招いたのです。

某アパレル企業幹部はこう言ったとか。

 

 

 

「かつては格好の良かったサイトが、
低価格ブランドが増えて、ただの購入しやすいサイトに
なってしまった。」

 

 

定価販売で返品不可。

そんな当初の収益モデルが崩れていきました。

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値引きは最も安易な経営努力である。

そんなふうに言われます。

利益貢献度の高い施策は一体何か?

経営のセオリーとして、肝に銘じておくべきでしょう。

実は、収益モデルの粗利益率によって
順位が異なります。

 

 

 

▼粗利率50%超の場合

*1位 値上げ

*2位 増販(販売数量UP)

*3位 原価低減

*4位 固定費削減

 

 

 

▼粗利率50%以下の場合

*1位 値上げ

*2位 原価低減

*3位 増販(販売数量UP)

*4位 固定費削減

 

 

1位と4位は同じ。

ただ粗利率によって、2位と3位は変わってきます。

経営者に多い勘違いはコレです。

 

 

「1割値上げしても、1割増販しても、
経営的に同じじゃないの??」

 

 

確かに値上げも増販も売上高は同じ。

しかし、利益への影響は大きく違います。

例えば、以下の例で見てみましょう。

 

 

▼売価   100円

▼原価    60円

▼販売数量 100個

 

 

1割値上げすれば、売価110円。

値上分10円×100個=1000円。

これがそのまま利益として残ります。

 

 

一方、1割増販した場合はどうか?

増販分10個について、新たに商品を仕入れる必要が生じる。

 

 

つまり、1個増販で増える利益は、
40円(100円-60円)のみ。

 

 

よって、10個余計に売れても…

400円(40円×10個)しか利益は増えないのです。

 

 

 

▼1割値上げ … 利益1000円

▼1割増販  … 利益400円

その差は2.5倍。

 

 

このように同じ1割の改善でも、

 

 

『値上げの方が増販よりもはるかに利益貢献度は高い』

 

 

ことが理解できます。

逆に言えば…

 

 

『値上げのプラス効果が大きい

=   値下げのマイナス効果は大きい』

 

 

ということです。

1割値引きすれば、1割増販でOK??

これは違います。

値引きをすれば、その値引き幅以上に
大きく増販しなければ、結果的に粗利益も減るのです。

ZOZO売却劇の一つの引き金として、
間違いなく言えるのは、

 

 

『有料会員向け割引サービス』

 

 

だったのです。

収益性を悪化させた結果、ブランド価値を毀損させた。

稲盛和夫氏の名言『値決めは経営』はまさに的を得ている。

今回のZOZO売却劇から、
このことを学ぶことができます。

今日も社長業を楽しみましょう。

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