» 2019 » 9月のブログ記事

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

歴史的勝利! 金星!

そんな賞賛を受けたラグビー日本代表。

ワールドカップのアイルランド戦。

世界ランク2位を見事に撃破。

今回の快挙の背景として、外国人選手の

 

 

『日本化』

 

 

が挙げられています。

プロ野球には外国人枠があります。

1軍に登録できるのは現行ルール上、4人までとされています。

それに比べると、ラグビーは柔軟です。

『3年以上の居住歴』があれば、プレーできるのです。

そんな背景もあり、

「ラグビーは外国人を使えるから、強化が楽」

という声もあります。

しかし、外国人をたくさん使えば、
勝てるのかと言うとそうは問屋が卸さない。

1999年のW杯では、超大物外人を含め、6人を起用。

しかし、0勝3敗の惨敗。

ラグビーは身体を張り、助け合う競技。

互いが「仲間を命を預けていい」という
信頼関係で結びつかなければ、勝つカルチャーにならないとか。

 

 

 

今回の日本代表の外国人選手は、15名。

うち8名は、日本国籍になっています。

うち9名は、日本の学校の出身。

主将のリーチマイケルは、札幌山の手高校の
入学と同時に来日しているとか。

 

 

このように、外国人選手のまさに

 

『日本化  =  同質化  =  環境変化適応』

 

が根底に流れるチームなのです。

次の試合は、サモア戦。

日本代表選手の今後の活躍が期待されます。

 

 

さあ、明日から消費税率が10%になります。

経営を取り巻く環境は大きく変化していきます。

ラグビー日本代表の外国人選手のエネルギーを拝受し、

『環境変化適応』をしていかねばなりません。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

倒産寸前の子会社の社長を親会社から命じられ、

自腹を切って子会社を買い取り、文字通りオーナー社長になる。

1億8000万円の債務超過。

メインバンクから見放され、崖っぷちの会社。

こんな修羅場から社長就任後、25年間にわたり、

 

 

 

▼売上3倍  ⇒ 11億円から33億円へ

▼自己資本比率10倍   ⇒ 5.7%から54.9%へ

▼純資産28倍  ⇒ 4400万円から12億1600万円へ

 

 

にまで再生させた名経営者がいます。

その名は、近藤宣之氏。

日本レーザーの代表取締役会長でいらっしゃいます。

その他、

 

 

▼第1回 中小企業庁長官賞

「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞

▼第3回 「ホワイト企業」大賞

▼第10回 「勇気ある経営大賞」

 

 

など数々の表彰を受けておられます。

そんな同社は、現預金12億円。有利子負債は、4億円。

負債の3倍の自己資金を保有しているとか。

別に銀行から借入する必要はありません。

それなのに、なぜ借りているのか??

近藤氏はこうおっしゃっておられます。

 

 

…………………………………………………

「借入が一切ない。完全無欠な無借金経営が理想」

「無借金経営の社長は優秀」

私はそう思っていません。

無借金経営を自慢する経営者もいますが、
むしろ、

「無借金経営は、恥ずかしいこと」だと考えています。

なぜなら、将来のリスクに備えていないからです。

順調な事業であっても、
長く経営を続けていれば、資金に窮する。

そんな局面は必ずあります。

そのときのために「必要のないお金」も借りておき、

銀行との関係を良好に保つのです。

…………………………………………………

 

 

 

銀行との関係性が深くなると、

「ご協力お願いします。借りて下さい。」

と銀行からお付き合い(?)で融資を持ちかけられる。

そんなケースもあります。

あるクライアントは、

「年度末の3月31日に借りて、翌日の4月1日に全額返済」

を実行したそうです。

すぐに返済するのに、何故わざわざ借りる?

たとえ1日とはいえ、金利がもったいない?

ただ真の狙いは【借りた実績を残す】こと。

銀行としてもわずか1日といえ…

年度をまたいで貸した実績が欲しい場合があります。

銀行が融資を行う際は過去の取引実績が重要な判断要素となる。

「一度も借りたことのない企業」

「定期的に借入し、きちんと返済してくれる企業」

なら後者に銀行がお金を貸したがるのです。

ソフトバンクグループと日本レーザー。

企業規模は全く違います。ただ財務の本質は以下の通り同じです。

経営者が目指すべきは、

 

 

『いつでもお金を借りられて、いつでも返済できる。

そんな“実質無借金経営”である』

 

 

ということになります。

そして、具体的な財務規律として、

 

 

 

▼銀行借入は平均月商の3ヶ月まで。デッドラインは6ヶ月。

▼現預金は平均月商の2ヶ月分を持つ。

 

 

といった数値を目安にするのです。

 

 

しかし、世の中すべて光と影。

自己資本比率を重視した経営をすれば、
それで万々歳かと言えば、そうは問屋が下しません。

その影として生まれるのが、“自社株(=出資持分)の高騰”

に伴う事業承継リスクです。

同族ファミリーに対し、換金性の低い資産にもかかわらず、

相続税&贈与税の“火の粉”がかかるのです。

 

 

よって、その予防策として、

 

 

 

▼新事業承継税制

▼持株会社化

 

 

といった資産防衛が重要になります。

100%成功する選択肢は存在しません。

大切なのは、リスクを恐れることではありません。

リスクにどう備えるかなのです。

 

 

 

100%成功する選択肢がない中で、
勝率を高めるために一体どうすべきか?

 

 

『金持ち父さん貧乏父さん』(筑摩書房)。

 

 

この著者のロバート・キヨサキ氏はこうおっしゃられました。

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僕らは、公開株は買わない。ベンチャー株を買う。

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これは大変味わい深い言葉です。

ベンチャー株は100個に1個しか儲からない。

だけど、その1個が1000倍になれば、99個損をしても、

結果的に儲かります。

ある程度の損を覚悟するからこそ、
損失以上のプラスを獲得できるのです。

 

 

 

クロネコヤマト宅急便の生みの親の

小倉昌男氏の創業当時のお話。

小倉氏はこう信じていたそうです。

 

 

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最初は赤字だ。

しかし、集配車1台あたりのコストは、
はっきりしている。

1日に何個扱えば、
損益分岐点を超すかもはっきりしている。

だから、4~5年で利益が出るようになる。

…………………………………………………

 

 

これまた含蓄のある言葉です。

上記の言葉は裏を返せば、4~5年は損することを意味します。

普通の経営者は4~5年損をするのが
わかっていたら、基本選択しません。

 

 

ただみんなが怖がり、
誰もやらないことをやるとどうなるか??

【独占状態】が作れます。

他社が手を出さないから、当然です。

:
:
:

しかし、なかなかこれは難しい。

言うは易し、行うは難し。

実は行動経済学において『プロスペクト理論』

があります。

ダニエル・カーネマン氏とエイモス・トベルスキー氏が提唱。

これは以下の理論です。

 

 

 

…………………………………………………

人間は利益よりも損失を重く受け止める。

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私たちは「得をしたい」という気持ちより「損をしたくない」

という気持ちが強いもの。

だから、100%を求めてしまいがちです。

しかし、「100%絶対に成功する」

というのは詐欺の世界にしかありません?

リスクや損失をある程度覚悟しておく。

その方が結果的に勝率が高まるのです。

そのためには、財務規律をしっかり守る必要があります。

古今東西、規律性に関する名言は多く存在します。

 

 

 

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他の人を支配しようとする人は、
まず自分自身の主人でなければならない。

by フィリップ・マッシンジャー

 

 

規律なき人生を送る者は、尊厳なき死を迎える。

by アイスランドの言い伝え

 

 

毎朝その日の取引を計画をし、その計画を最後までやり通す。

そんな人は、最も忙しい人生の迷宮を
案内してくれる糸を持っている。

by ヴィクトル・ユゴー

 

 

来週は危機なんて起こりようがない。

予定がすでにぎっしり詰まっているのだ。

by ヘンリー・キッシンジャー

…………………………………………………

 

 

 

資本主義の原則は「交換を通じ、膨らんでいく」ことです。

交換を頻繁にしなくなると、衰退するのが経済原理です。

閉ざすと、小さくなる。

開くと、大きくなる。

これが、経済の大原則なのです。

銀行との融資取引も同じこと。

「借りて、返す」

のお金の交換を閉ざすと、

事業は衰退するのかもしれません。

幸いにも今日のマイナス金利下で、
資金調達コストは安くなっています。

 

表の顔は「借金王」だが…

裏の顔は“実質無借金経営”である。

孫正義氏の財務規律には、したたかさや老獪さを感じます。

『孫の二乗の兵法』恐るべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

9月14日付の日経新聞にこんな記事が出ていました。

サラリーマン社長の悲痛な叫びか??

「結果を出さなければ、飛ばされる」

ZOZOを先日買収したヤフーの川辺健太郎社長。

2018年にヤフーのトップに就任した
川辺氏は周囲にこう漏らしたとか。

ヤフー関係者も川辺氏に同情する。

「見ていて、かわいそうですよ。」

:
:
:

この背景には、あのカリスマの存在が…

そうです。ZOZOを飲み込んだ男。

ソフトバンクグループ会長兼社長の孫正義氏です。

「1位でなければ意味がない」

 

そんな信条を持つ孫氏に川辺氏は、
現状の打開を迫られています。

その一手として、今回ZOZOを買収。

10月から『Zホールディングス』へ社名変更。

同時に新ECサイト『ペイペイモール』を開設。

さあ、楽天とアマゾンへの反抗なるか??

 

 

 

実はソフトバンクグループは金融界の “上客”

と言われています。

有利子負債は12兆円。米AT&Tに次ぐ世界2位。

ソフトバンクグループは数字上「借金王」なのです。

格付けも「投資不適格」。

それなのに、なぜ世界の金融機関が
ソフトバンクグループと取引を持とうと必死なのか?

:
:
:

それは同グループ独特の「財務規律」

を銀行が高く評価しているからです。

 

 

「財務規律」とは何か??

その名は『孫の二乗の兵法』。

孫氏は26歳の時、肝臓を患い入院。

その入院中に読破した本の総数3000冊。

その中で、

 

 

『孫氏の兵法』

『ランチェスター戦略』

『坂本龍馬』

 

のエッセンスを集約し、

 

 

『孫の二乗の兵法』

 

が編み出されました。

これは以下の5部構成です。

 

 

 

▼理念    … 道天地将法

▼ビジョン  … 頂情略七闘

▼戦略    … 一流攻守群

▼将の心構え … 智信仁勇厳

▼戦術    … 風林火山海

 

 

この中で銀行から高い評価を得るのが、
以下の経営指針です。

…………………………………………………

高い所に立って、情報を集め、
戦略を練る。

勝率7割と判断したら闘う。

トカゲの尻尾は3割まで切っても、
本体は死なない。

…………………………………………………

 

 

圧倒的ナンバーワンになる戦略を取る。

そのために、あらゆる情報を煮詰める。

そのうえで、70%の勝利が確信できれば、
攻撃を仕掛ける。

これが孫氏の基本思想なのです。

しかし、カリスマ天才経営者の孫正義氏でも、
100%はあり得ない。

70%の勝率を基準とする。

これは裏を返せば、30%の失敗リスクが存在する。

そんなことを意味します。

 

 

数字上は「借金王」。格付けも「投資不適格」。
そんな状況下で、30%の失敗リスクがある投資に対し、
銀行がなぜ融資したがるのか??

この秘密は「財務規律」の存在にあります。

同社は財務規律のモノサシとして、

 

 

『LTV(負債カバー率)

= 純有利子負債の保有株に対する比率』

 

 

を取り入れています。

連結子会社を除く、ソフトバンクグループ
単体の純負債4.9兆円。

これは、保有株25.8兆円の約19%。

異常時でも、35%にとどめる。

万一の時は、保有株の3割強を“トカゲの尻尾”

として株式市場で売り、返済に回す。

そうすれば、無借金になる計算なのです。

一見「借金王」に見える同社も実は、

 

 

“実質無借金経営”

 

 

なのです。

だからこそ、銀行がこぞって融資したがるのです。

:
:
:

しかし、この手法は私たち中小企業が、
そっくりそのままマネできません。

日本の事業所の99.7%を占める非上場企業の株式の場合、

万一の時、保有株を売って、換金化する。

そんな芸当は基本的に不可能だからです。

また、LTVは株価変動により上下しやすい。

そんなリスクも抱えています。

 

 

それでは【中小企業版『財務規律』】とは一体何か?

 

 

私(岩佐)は次の“4つの数字”を
財務規律として見ています。

▼財務規律《その1》 銀行借入金が総資産に占める割合

▼財務規律《その2》 銀行借入金対月商比率

▼財務規律《その3》 自己資本比率

▼財務規律《その4》 現預金月商比

 

 

このお話は次回に続きます。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

《追記》

ソフトバンクのテレビCMに出てくる柴犬が個人的に

大好きです。我が家の愛犬も柴犬だからです。

ただ愛犬イチローは黒柴ですので、

ソフトバンクの白柴とは真逆の色です。

白でも黒でも柴犬は最高です。(笑)

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログの続きです。

今回のZOZO売却の背景に、もう一つのひずみが見られました。

2016年から始めていた『ツケ払いサービス』です。

顧客サービスの一環で、
支払いを2ヶ月遅らせることができる。

顧客は60日間の支払い猶予OK。

しかし、ZOZOのメーカーへの支払サイトは20日。

この結果、売掛金は20憶円膨らみました。

 

 

『売掛金 = 寝ているお金』

 

 

資金繰りに大きなマイナスをもたらします。

実は『売掛金回収4原則』があります。

 

 

▼取れる相手に売れ!  ⇒  支払い能力判断

▼取れるように売れ!  ⇒  支払いの約束

▼取れる時に売れ!   ⇒  回収の習慣

▼取れる気になれ!   ⇒  心構えをつくる

 

 

ZOZOの『ツケ払いサービス』は、
上記とまさに逆行するものでした。

万一回収不能になった債権は税務上『貸倒損失』

として損金処理をしましょう。

例えば、100万円の債権が回収不能になったとします。

もし、貸倒損失として計上できれば、

 

 

▼100万円×法人税等実効税率33.6%

= 33万6千円

 

をリカバリーすることができます。

よって、実質的な損害額は66万4千円。

ただ注意すべきは【計上時期】です。

 

 

 

「今期に貸倒損失を計上したら、赤字になっちゃうよ。

だから、来期以降に計上したいな。

金融機関の目もあるし…」

 

 

この考え方は税務上タブーです。

貸倒損失の計上時期は法人税法上、
以下の規定が適用されるケースがあります。
…………………………………………………

その事実の発生した日の属する日の
事業年度において、貸倒として損金の額に算入する。

…………………………………………………

 

 

滞留債権はいつでも好きなタイミングで、
損金処理できるわけではありません。

あくまで【その事実が発生した事業年度】が基本です。

もし適正な計上時期を逸してしまえば、
有税償却するしかありません。

それでは全く税効果でリカバリー不能に
なりますので、注意して下さい。

 

 

 

今日の激動の時代で大切なのは、

 

 

『基本に立ち返る』

 

 

ということです。

確かに過去延長線上のやり方に未来はありません。

そんな経済環境の中で確かに、

 

 

『有料会員向け割引サービス』

『ツケ払いサービス』

 

 

は市場にインパクトを与えました。

しかし、奇をてらうばかりに…

財務が頓挫してしまえば、元も子もありません。

値下げにせよ、
売掛金回収サイトの延長にせよ…

経営のセオリーに反する手立てでした。

 

 

 

 

前澤氏は先日の会見でこう述べました。

 

 

 

「僕の経営手法は感性に基づいていた。

時には読み違えたりし、失敗を犯したり、

反省している。」

 

前澤氏のような天才経営者でも…

読み間違えることがある。

それが経営の怖いところです。

 

 

 

 

『社長は少しバカがいい』(WAVE出版)

 

 

著者の鈴木喬氏(エステー会長)は、
この書籍の中でこう述べておられます。

…………………………………………………

経営者に必要なのは「運」と「勘」と「度胸」。

何があっても、ドンと構えてなければならない。

腹をくくって取り組めば、
どんな状況だって、何とかなるのに、

時代のせいにして、考えるのをやめてしまっている。

そんなことでは、
どんな時代だって生き残っていけませんよ。

…………………………………………………

 

 

「運」「勘」「度胸」

この3つを研ぎ澄ますことが今、
すべての経営者に求められています。

そのためには日々の生活習慣に留意しなければなりませんね。

経営者は労基法適用除外なので、
つい乱れた生活をしていると…

間違いなく上記3つのうち、

 

 

「勘(= 感性)」

 

 

は錆びついてしまいます。

それが小心者の私(岩佐)は怖い??

だから、ネオン街には極力、近寄らないようにしています。

(汗)

 

 

そして、私たち経営者は未来に向けて、
何を見るべきなのか?

自問自答していかねばならなくなりました。

だからこそ、世の中の環境変化を

【素直に】

【謙虚に】

見つめていきたいと思います。

ただ言うは易し、行うは難し。

これはなかなか難しいものです。

私たちはどうしても偏見やバイアスで
物事を見てしまいがちです。

しかし、松下幸之助氏はかつて、
こんな言葉を残されました。

…………………………………………………

素直な心とは、
何物にもとらわれることなく
物事の真実を見る心。

だから素直な心になれば、
物事の実相に従って、

何が正しいか、
何をなすべきかということを、
正しく把握できるようになる。

つまり素直な心は、
人を強く正しく聡明にしてくれるのである。

…………………………………………………

 

 

しっかり肝に銘じたいと思います。

松下幸之助氏の名言はどんな時代でも、
味わい深いですね。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先週衝撃のニュースがありました。

『ZOZO ヤフーへ売却』

有名女優との交際、月旅行計画。

そんなカリスマ経営者の前澤氏が社長を突然退任することを発表。

創業者利益として、ヤフーへの身売りで、

約2400億円が入るとか。買収総額は4000億円。

ヤフーにとって買収額は過去最大規模。

10月に社名は『Zホールディングス』へ。

ヤフーは楽天とアマゾンへ対抗し、ECサイトで1位を目指す。

EC業界に大きな変革の波が見られました。

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:
:

前澤氏は絶妙なタイミングで、会社を手放した??

ご自身のエクジット戦略として、M&Aを検討している。

そんな経営者には今回のZOZO売却は、
学びになるかもしれません。

今まで景気を牽引してきたEC業界も、
ついに成熟期の後半に突入。

そんなタイミングで…

ヤフーによるZOZO買収は行われたのです。

 

 

 

ZOZOを取り巻く内部環境と外部環境の
両面から詳しく考えてみましょう。

まず、ZOZOの内部環境です。

2019年3月決算は連結純利益が対前期比21%減。

1998年設立以来、初の減益決算。

損益だけでなく、キャッシュフローも悪化。

同期末の現預金残高は30億円減。

自己資本比率は57.7%から28.6%へ大幅に低下。

財務内容は明らかに変調していました。

 

 

 

次に、ZOZOの外部環境です。

いま消費増税を目前に控えています。

9月4日付の日経新聞にこんな記事が出ていました。

 

 

『消費者心理40歳境に明暗  年功賃金 見直し響く』

 

 

記事によれば、中高年の消費者心理が悪化しています。

年金生活者が消費増税への不安を強める。

40~50代は賃金の伸び悩みが響いているとか。

消費税率10%となれば…

消費心理の悪化にますます拍車がかかる。

結果、衣料品通販サイト運営の
ZOZOの業績はさらに悪化していくのか?

このように見ると、
前澤氏の今回の判断の背景には、
内部環境と外部環境の存在があります。

 

 

 

前澤氏は先見性を持った経営者でいらっしゃいました。

 

 

「ファッション通販のリーディングカンパニーになりたい。」

 

 

前澤氏はそんな理念を掲げ、
2004年にソゾタウンを立ち上げる。

ゾゾタウンのサイトは、衣料品通販の先駆けとなりました。

同サイトのおかげで地方に住む消費者でも、
原宿の最先端のファッションブランドを
手軽に購入できるようになりました。

そして、CGを駆使。

サイトを実際の店の雰囲気に近づけるよう、
買い物の楽しさを演出。

ロックバンドのメンバーだった前澤氏の革新的な運営で、

若い女性を中心とした消費者の支持を集めてきました。

敬服の限りです。

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:

そんなZOZOが大きく変わったのは、
2年前の2017年夏。

ゾゾタウンへの出店企業が1000店突破。

ここからアマゾンを強烈に意識するようになったとか。

アマゾンに対抗すべく、ZOZOが打ち出したのが、

 

 

『ゾゾスーツ』

 

 

の開発でした。

 

 

「服に自分を合わせるのではなく、
自分に合った服を作り出す。」

 

 

そんなコンセプトの採寸型スーツです。

しかし、ゾゾスーツは生産が間に合わない。

想定以上に採寸の手間がかかり、
消費者の不満が多く、不発に終わる。

 

 

 

一度狂った歯車は逆回転を続ける。

1年前まで飛ぶ鳥を落とす勢いのあった
ZOZOに何があったのか??

その背景の一つに『有料会員向け割引サービス』

がありました。

 

 

《総額1億円のお年玉》

 

 

そう題したキャンペーンでした。

100名に100万円を現金でプレゼント。

当時は大きな話題となりました。

しかし、商品を一律に割り引く内容が
ブランド価値を毀損する。

オンワードホールディングスやミキハウス。

そうした出店企業の反発を招く。

出店を取りやめる“ゾゾ離れ”を招いたのです。

某アパレル企業幹部はこう言ったとか。

 

 

 

「かつては格好の良かったサイトが、
低価格ブランドが増えて、ただの購入しやすいサイトに
なってしまった。」

 

 

定価販売で返品不可。

そんな当初の収益モデルが崩れていきました。

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:
:

値引きは最も安易な経営努力である。

そんなふうに言われます。

利益貢献度の高い施策は一体何か?

経営のセオリーとして、肝に銘じておくべきでしょう。

実は、収益モデルの粗利益率によって
順位が異なります。

 

 

 

▼粗利率50%超の場合

*1位 値上げ

*2位 増販(販売数量UP)

*3位 原価低減

*4位 固定費削減

 

 

 

▼粗利率50%以下の場合

*1位 値上げ

*2位 原価低減

*3位 増販(販売数量UP)

*4位 固定費削減

 

 

1位と4位は同じ。

ただ粗利率によって、2位と3位は変わってきます。

経営者に多い勘違いはコレです。

 

 

「1割値上げしても、1割増販しても、
経営的に同じじゃないの??」

 

 

確かに値上げも増販も売上高は同じ。

しかし、利益への影響は大きく違います。

例えば、以下の例で見てみましょう。

 

 

▼売価   100円

▼原価    60円

▼販売数量 100個

 

 

1割値上げすれば、売価110円。

値上分10円×100個=1000円。

これがそのまま利益として残ります。

 

 

一方、1割増販した場合はどうか?

増販分10個について、新たに商品を仕入れる必要が生じる。

 

 

つまり、1個増販で増える利益は、
40円(100円-60円)のみ。

 

 

よって、10個余計に売れても…

400円(40円×10個)しか利益は増えないのです。

 

 

 

▼1割値上げ … 利益1000円

▼1割増販  … 利益400円

その差は2.5倍。

 

 

このように同じ1割の改善でも、

 

 

『値上げの方が増販よりもはるかに利益貢献度は高い』

 

 

ことが理解できます。

逆に言えば…

 

 

『値上げのプラス効果が大きい

=   値下げのマイナス効果は大きい』

 

 

ということです。

1割値引きすれば、1割増販でOK??

これは違います。

値引きをすれば、その値引き幅以上に
大きく増販しなければ、結果的に粗利益も減るのです。

ZOZO売却劇の一つの引き金として、
間違いなく言えるのは、

 

 

『有料会員向け割引サービス』

 

 

だったのです。

収益性を悪化させた結果、ブランド価値を毀損させた。

稲盛和夫氏の名言『値決めは経営』はまさに的を得ている。

今回のZOZO売却劇から、
このことを学ぶことができます。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

昨日は、福井県敦賀市へ遠征しました。

7月にスタートした資産防衛プロジェクト推進です。

地方出張時にいつも感心させられるのは、

最寄りの駅に到着後タクシーで現地に向かう際、

お客様の法人名を伝えるだけで、

運転手の方は場所をご存じでいらっしゃること。

老舗企業は地元で有名な存在でいらっしゃるのです。

地元の名士の方々はやはり凄い!

 

 

今回も大阪駅から特急サンダーバードで1時間20分で、

敦賀駅に到着後タクシーで、

スムーズにクライアントを訪問することができました。

 

 

敦賀といえば、大谷吉継公ゆかりの地。

天下分け目の戦いの関ヶ原では、西軍武将として奮闘。

家康を決して敵視することなく、天下人の器として高く

評価しながらも、盟友の石田三成の味方をすることを決心。

大谷吉継公は石田三成にこう言ったそうです。

 

 

「あなたは利を使うことに鋭く、

それがゆえに太閤に重宝された。

だが、戦で人間が利のみで動くと思ったら、間違いだ。

合戦の時、人は大将の人望と能力で動く。

あなたはどれも家康に遠く及ばない。

しかし、それでも戦をするというのなら、お味方します。」

 

 

何と男気のある武将なのでしょう。敬服の限りです。

しかし、関ヶ原の戦いでは小早川秀秋らの離反で敗戦し、

家臣の湯浅隆貞の介錯で切腹したとか。

大谷吉継公の生き様には【義】がありました。

そんな崇高なエネルギーを拝受でき、有意義な福井遠征

となりました。

K社長、ありがとうございました!

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

消費増税まであと2週間となりました。

今回の増税では、10%への引上げと
同時に軽減税率(8%)制度が導入。

 

 

軽減税率(8%)の対象は、以下の2つの取引です。

▼飲食料品の譲渡

(注)食品表示法に規定する食品

▼定期購読契約に基づく新聞の譲渡

(注)絵やコンビニでの譲渡は対象外

 

 

但し、飲食料品の中でも、以下は軽減税率の対象から除外です。

 

 

▼酒税法に規定する酒類の譲渡(アルコール度数1度以上)

▼外食、ケータリング、出張料理

 

 

このように、酒類は対象外のため、
駆け込み需要に対応すべく、

ビールメーカーは増産に動くとか。

アサヒ「スーパードライ」は2割増産。

キリン「本麒麟」は8割増産。

さあ、消費増税へ向けて、世間が騒がしくなってきました。

 

 

 

激変する外部環境の中で、
一つの判断ミスが突然死につながる。

それが、経営の世界です。

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順調な時ほど危機が訪れる。

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日清食品創業者の安藤百福氏の名言です。

 

 

 

『なぜ倒産』日経BP社刊

 

 

 

帝国データバンクと東京商工リサーチの共著です。
平成30年間で倒産した中堅・中小企業24社の事例分析から、

時代を超えた「失敗の教訓」を引き出す。

そんな企画の書籍です。

具体的には以下の記述があります。

 

 

▼カンキョー

会社が成長するうち、権田社長は「自分は社会に貢献している」

と自意識が強くなりすぎた。

その結果、利益を上げ、会社を存続させるという

経営者としての本分を見失っていった。

同社の元幹部は「権田社長は自分を実力以上に大きく見せよう

と演出するところがあった」と振り返る。

 

 

 

▼カネテツデリカフーズ

この連鎖倒産に業界関係者は一様に首を傾ける。

「カネテツは元々、取引は現金決済に限る
という手堅い会社だった。

仕入先にしても、地元の複数の卸会社
と付き合いがあったはずだ。

それがどうしてA社だけに肩入れするようになったのか。

しかも、多額の売買をすべて手形決済に
していたのが本当ならば、誰が見ても危なすぎる。」

 

 

 

▼セイコー製作所

「ふきこぼれない鍋」が全国的に大ヒット。

だが、ヒット商品には類似商品の出現が付きもの。

格安の類似商品が広く出回り、ブームは終息した。

実用新案登録で「物まね商品」を防ごうとしたが、

うまくいかず、資金繰りに行き詰まった。

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どの事例も他人ごとではありません。

このような倒産事例を踏まえ、
執筆者は以下の教訓を導き出しています。

 

 

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倒産は資金がついえた時に起きます。

銀行からどんなに多額の資金を借りようが、

極端な話、債務超過であっても、
資金が回っているうちは倒産しません。

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日本の倒産の2大リサーチ機関である、
帝国データバンクと東京商工リサーチ。

そんな2社による分析コメントは、大変説得力があります。

 

 

 

創業元禄15年。酒業300年の社歴を誇る。

そんな長寿企業の久保本家酒造(奈良県)。

11代目社長の久保順平氏は、こう言われます。

 

 

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変化に臆してはいけない。

伝統は時代ごとの革新の積み重ねで生まれる。

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300年企業ならではの重みのある言葉ですね。

令和元年の今こそ、肝に銘じたいフレーズです。

消費増税という時代の変化に臆することなく、
お互い立ち向かっていきたいですね。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

前回のブログの続きです。

経営者だけではなく、現場の社員に対しても、

【礼節】が求められる時代が到来しています。

 

 

礼節は最強の武器になる。

そんなコンセプトの書籍がアメリカで発刊され、

その和訳本が東洋経済より出版されました。

 

 

『Think CIVILITY

「礼儀正しさ」こそ最強の生存戦略になる』

 

 

著者は、クリスティーン・ポラス氏。

 

 

「他人に対して丁寧に接しなさい。」

これは道徳的に当然のお話です。

しかし組織にとって、道徳の問題と同時に、
金銭の問題が大きいとか。

 

職場で誰かに無礼な態度を取られている。

そう感じる人が現場に存在すると、何が起こるのか?

こんなデータが紹介されています。

 

▼48%の人が、
仕事にかける労力を意図的に減らす。

 

▼38%の人が、
仕事の質を意図的に下げる。

 

 

▼80%の人が、
無礼な態度を気に病んでしまい、
仕事に使うべき時間を奪われる。

 

 

▼63%の人が、
無礼な態度を取る人を避けるために
仕事に使うべき時間を奪われる。

 

 

▼78%の人が、
組織への忠誠心が低下したと答える。

 

 

▼25%の人が、
無礼な人にストレスを感じたせいで、
顧客への対応が悪くなることがあると答える。

 

 

 

以上のように、無礼な人のコストを可視化すれば、
組織に大きなマイナスをもたらしている。

そんな事実が客観的データとして、
科学的に証明されているのです。

しかし、現実はどうかと言えば…

 

 

「社内のAさんとBさんの人間関係が悪いようだ。

AさんはBさんに対し、
ぞんざいな口の利き方をしているな。

まあ、AさんとBさんの当事者間の
問題だから、自分達には関係ないよ。」

 

 

実際のところ、そんな空気が社内に流れることが多い?

ただ真実は違います。

無礼さはウイルスのように、人から人へと伝染していく。

その後、関わった人たち全てに悪影響を与える。

結果として、人生を悪い方向へ導く。

…………………………………………………

礼儀作法が一度崩れてしまえば、
もはや人間が優しさや慎みを取り戻す。

そんな見込みはほとんど
なくなってしまう。

by サミュエル・ジョンソン

 

人が成功できるか否かは、
日常生活で他人とどう関わるのか。

それによって決まる。

by P・M・フォルニ

 

文明にとって知恵より大切なものがある。

それは品格である。

by H・L・メンケン

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誰も気づかないうちに、
無礼さの影響は社内全体に広がる。

すべての社員をより不親切に、より不寛容にする。

すべての社員の元気、楽しさを奪う。

態度の悪い人が一人いるだけで…

その影響は感染症のように広がる。

その分だけ悪い組織になっていくとか。

経営者としては決して、看過できる問題ではありません。
 

今年5月に改正法が新たにできました。

『改正労働施策総合推進法』

パワハラ防止のために、雇用管理上の措置を取る。

これを事業主に義務付ける法律です。

改正法では、パワハラの定義を明らかにするとともに、

労働者からの相談体制整備など必要な措置を講じる。

事業主に上記が義務付けられました。

2020年4月以降の施行の見通しです。
「4月に働き方改革法が施行され、
頭が痛いなと思っていたら…

また、5月にパワハラ防止措置の法律ができたの??

パワハラがダメなのは、重々承知しているけど…

もうウンザリだよ。

労務管理はほんとに面倒くさいな。」

 

 

そうお感じになる経営者も中には、
いらっしゃるかもしれません。

しかし、この改正法を単なる義務感だけで理解するのは危険です。

コンプライアンス遵守のレベルだけで
とどまってはいけません。

 

 

礼節を欠く社員。

この存在がいかに組織の生産性を低下させるのか??

健全な企業文化を毀損するのか??

この現実をしっかり認識すべし。

 

 

クリスティーン・ポラス氏の著書から、
今こそ学ぶべきでしょう。

ポラス氏は、ジョージタウン大学准教授。

活気ある職場を作ることを目的とし、
グーグル、ピクサー、国際連合、世界銀行、
国際通貨基金、米労働省、財務省などで
コンサルティングを行っておられます。

敬服の限りです。

 

 

『改正労働施策総合推進法』

 

の施行を控えた今こそ…

ポラス氏の組織論は経営者が学ぶべき手法なのです。

 

 

 

それでは、礼節ある組織になるために、
一体何をすべきなのでしょうか??

ポラス氏はこう推奨されています。

 

▼無礼な人を入れないことが重要

⇒ 誤った人間を雇うなら、誰も採用しない。

 

 

▼礼節の高さを評価する。

⇒ 目に見える成果だけを評価しない。

 

 

▼すぐに改善が見られない社員は解雇

⇒ サウスウエスト航空の断固たる対応

 

 

ポラス氏曰く、

経営理念の中で『礼節』の重要性を説く
企業は多く存在するが、

『礼節』の高さを体系的に評価する仕組みを
有する企業は少ないとか。

しかし…

世界最先端企業は違います!

例えば、マイクロソフトの場合、

『情動的コンピタンス』

を以前より評価項目に加えたとか。

また、グーグルの場合、

「メンバーの成功、個人的な幸福に
関心を持ち、積極的に関与する」

「良いコミュニケーターである」

「他人の話に耳を傾け、
積極的に情報を共有する。」

を評価項目にしています。

グーグルは礼節の重要性を認識し、

礼節ある社員を高く評価し、
その態度に報いる体制を作っています。

 

【目に見える成果 = 数値目標】

 

をインセンティブの評価項目とする組織は多いです。

しかし、これからの時代は、
目に見える成果だけでは不十分です。

 

【目に見えない成果 = 礼節】

 

を評価項目に加えるのです。

そうすれば…

礼節を欠き、低い評価を受ければ、
今後は気をつけて改善に努める。

同僚への言葉遣いの表現を和らげ、
周囲へ配慮する態度を見せる。

そんなケースが現場で増えるでしょう。

万一改善が一向に見られない社員は、
社内で孤立化を深め、

自ら退職の道(=自己都合退職)
を選びます。

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:
:

というわけで、
私(岩佐)も反省しました。

(汗)

 

 

弊社も経営理念や行動方針の中に
『礼節』を取り入れているだけでした。

よって、『礼節』を重視する、
新たな取組みを早速実践へ。

 

 

先日、バースデイサークル後の
全体会議にて全社員に周知しました。

私どもTFPグループは税理士法人の他、
社労士法人も運営しています。

よって、“医者の不養生”にならぬよう、
5月に成立したばかりの

 

『改正労働施策総合推進法』
に積極的に取り組んでまいります。

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:

新たな人事評価制度導入に積極的に
取り組む企業には朗報です。

 

 

▼人事評価改善等助成コース
(人材確保等支援助成金)
 https://roumu-management.com/subsidy6.html

 

 

2年前に厚労省で、新たに創設された助成金です。

最大130万円の受給額です。

目標達成助成に必要な条件は以下の通り。

 

 

▼離職率

*社員数300人以下の場合

⇒ 維持

*社員数301人以上の場合

⇒ 1%低下

 

 

▼生産性要件

直近の会計年度における「生産性」が、
3年前に比べて6%以上伸びていること

 

 

▼賃金要件

対象となる労働者の賃金の総額を
2%以上増加させていること

 

 

 

ただ上記の中で注意すべきは、賃金要件です。

関心のある経営者は十分ご検討下さい。
https://roumu-management.com/subsidy6.html
今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

日産自動車に再び激震が走りました。

『西川社長、9月16日付で辞任』

報道によれば、株価連動型報酬(SAR)を得る.

その際に社内ルールに違反が見られたとか。

本来額より4700万円多い、役員報酬を得ていたとか。

ゴーン氏を追放した西川氏。

ゴーン氏の不正額350億円に比べれば、
金額は小さいのかもしれません。

ただ結果として社内ルールに反し、
私腹を肥やしたと言われても仕方なし。

社員目線で見れば、「社長、それはずるいよ!」

ということになるでしょう。

 

 

片山修氏(経済ジャーナリスト)は、
今回こう指摘されています。

…………………………………………………

日産はトヨタ自動車やホンダと比べて、

創業者の理念や哲学が貫かれておらず、
骨のない軟体動物のような体質と言える。

歴史的にも社内で足の引っ張り合いが
続いていたが、

ゴーン騒動後、西川氏以外に
リーダーシップを取れる人間がいない。

そんな空気になっていたところだった。

今回の問題が出たことで、
再建に向けて足元がおぼつかなくなる
のではないか。

…………………………………………………

 

 

トヨタ自動車は、豊田喜一郎氏。

ホンダは、本田宗一郎氏。

こんなカリスマ創業者の存在が
企業DNAになっています。

しかし、日産自動車の創業は特異です。

第二次世界大戦前は、
日産コンツェルンの一員でした。

『日産』という名称。

これは当時グループの持株会社であった
日本産業が由来になっているとか。

そして1933年、
戸畑鋳物株式会社の鮎川義介氏の懇願で、
自動車工業株式会社より、

『ダットサンの製造権』

を無償で譲り受ける。

これが創業の源になっています。

 

 

トヨタ自動車現社長の豊田章男氏。

過去のリコール問題発生時の答弁でした。

米国下院公聴会で以下のように、
おっしゃられました。

…………………………………………………

私は創業者の孫です。

すべてのトヨタ車に
私の名前が付いています。

私にとって車が傷つくことは、
私自身が傷つくことです。

私は誰よりもトヨタ車が安全であること
を望んでいます。

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創業者精神の崇高さと重みを
感じざるを得ません。

 

 

中小企業の後継者不足が社会問題化する中で、

【持株会社(=ホールディングカンパニー)】

が注目を集めています。

 

 

どんな時代が来ても、同族の後継者が不在でも、

創業者精神が永続的に維持できる経営体制を設計する。

そんな意味で、持株会社は有効です。

 

 

▼自社株(=出資持分)

▼自社不動産

▼自宅

 

 

こうした『換金性』の低い資産を持株会社へ移転する。

そうすれば、

 

 

▼株主配当

(注)医療法人は剰余金の配当禁止

 

 

▼家賃収入

 

 

という創業者利益を非同族の人間を
社長にしても永続的に確保できます。

 

 

奥田氏・渡辺氏・張氏。

トヨタ自動車も創業家以外の非同族社長が三代続く。

そんな時代が過去にありました。

にもかかわらず…

創業者精神が今なお継承されている。

さすが天下のトヨタ自動車です。敬服の限りです。

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ただ日産の教訓として留意すべきは何でしょうか?

自分が経営する法人はいわば、自分の分身です。

豊田章男社長のように、自社に対し、愛情を持って、
心血を注ぎ、経営に従事する。

 

そんな姿勢を忘れずにいれば…

自分が経営する法人を“食い物”にすることはないはずです。

 

 

経営者の公私混同を目にすれば、「社長、それはずるいよ!」

という思いが社員の心に芽生えます。

 

経営者の見栄消費やエゴ…

組織のお金との付き合いにおいて、

【礼節】をお互い持ちたいところですね。

私(岩佐)も改めて自戒したいと思います。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日、新潟へ空路で遠征しました。

弊社へ顧問税理士契約のオファーを頂き、

先方様へ資産防衛のご提案に行ってまいりました。

先方様には7月に弊社オフィスにご来社頂いており、

今後正式に顧問税理士としてご支援させて頂くことになりました。

また、手土産として新潟名産の新米5キロを頂戴し、

新潟空港までお送り頂きました。

また、今回の新潟遠征でお客様から以下をお聞きし、

感銘致しました。

 

 

「私共には3人の子供がいまして、相続税対策を兼ねて、

生前贈与をしています。

でも、そのお金は子供たちに一切手を付けさせていません。

なぜなら、会社を“4番目の子供”と思っているからです。

創業以来、私たち夫婦は“4番目の子供”と思って、

会社を手塩にかけて育ててきました。

だから、“4番目の子供”に万一ピンチが訪れば、

子供たちに生前贈与したお金を緊急出動させる旨を

小さい頃からちゃんと子供たちに言い聞かせ、

了解を得ています。」

 

論より証拠!

このお客様は大変強固な財務基盤を有しておられ、

経営者の見栄消費に十分注意を払われ、

質素倹約をモットーとし、お金をしっかり残しておられます。

本日、日産自動車の西川社長退任の方針が発表されました。

株価連動型報酬を巡る不正を受けてのものなのか??

そんな憶測も報道されています。

ゴーン氏に続く明るみになったトップの不正。

トップに立てば、誰からも管理されないため、公私混同に

特に気をつけなければなりませんね。

前述のお客様のお言葉のように、会社を子供と思えば、

経営者のエゴで会社を食い物にすることはできないかも

しれません。

 

 

日本経営合理化協会の教材の御蔭で、
この度も素晴らしい御縁を頂戴しました。

9月になり、売れ行きランキングも更新されました。

日本経営合理化協会より6月28日に
発刊した私(岩佐)の新作、

『令和時代にお金を賢く残す社長の新ルール』

の8月度の結果が発表されました。

 

CD版1位。
https://www.jmca.jp/ranking/audio

ダウンロード(DL)版1位。
https://www.jmca.jp/ranking/download

 

日本経営合理化協会の牟田理事長及び編集者のO様に

改めて感謝申し上げます。

また、有意義な新潟遠征となり、

S社長、本当にありがとうございました。

今後ともどうぞよろしくお願いします。